text:
Tadeusz Miciński

Lucifer

Jam ciemny jest wśród wichrów płomień boży,

lecący z jękiem w dal — jak głuchy dzwon północy —

ja w mrokach gór zapalam czerwień zorzy

iskrą mych bólów, gwiazdą mej bezmocy.

Ja komet król — a duch się we mnie wichrzy

jak pył pustyni w zwiewną piramidę —

ja piorun burz — a od grobowca cichszy

mogił swych kryję trupiość i ohydę.

Ja — otchłań tęcz — a płakałbym nad sobą

jak zimny wiatr na zwiędłych stawu trzcinach,

jam blask wulkanów — a w błotnych nizinach

idę, jak pogrzeb, z nudą i żałobą.

Na harfach morze gra — kłębi się rajów pożoga,

i słońce — mój wróg słońce!

wschodzi, wielbiąc Boga.

*

Mój duch łańcuchem skuty do ziemi

zwisa się w przepaść piekielnych łon,

a kiedy targnie skrzydły dźwięcznemi

głuche się echo ozwie jak dzwon.

U stropu mego gwiazda się żarzy

[serce me niegdyś kochało ją],

w przeanieleniu złotych witraży

ona się moją syciła krwią.

I znowu płynie gwiaździsta rosa

pocałunkami morderczych zórz —

oh, duszo moja, oh, me niebiosa,

rzućcie swe płomię w toń zimnych mórz.

Nie pragnę słońca — osamotniony —

z krzykiem złowieszczym upiornych snów,

bogowie mogił — jam był pojony

jak wy — ambrozją — i mlekiem lwów.

Organy grają Requiem żalu,

organy grają Centaurów zgon,

jak Damajanti płacze po Nalu,

tak burze, wichry, grady i szron —

wieczne są we mnie, jak łzy w opalu.

-----


corpora: wikisources-pl

text:
Basnage (Basnagius), nazwisko rodziny kalwińskiej, francuzkiej, która przeniosła się do Hollandji.

Sławniejsi z tej rodziny: 1.

Jakób B. de Beauval, syn Henryka B. du Franquenai, ur. w Rouen, 8 Sierp.

1653, od r. 1676 predykant tamże, a po edykcie nantejskim, w Rotterdam i La Haye, † 12 Grud.

1723.

Podług Voltair'a jednak był zdolniejszym na ministra państwa, niż słowa Bożego.

Człowiek był prawy, uczony, ceniony nawet z tego względu od katolików, ale przeceniany niezmiernie przez swoich współwyznawców.

B. gorliwie stawał w obronie swego wyznania, przeciw biskupom francuzkim, a szczególniej przeciwko Bossuetowi, któremu jednak ani pod względem głębokości i bogactwa umysłu, ani pod względem wykładu rzeczy, bynajmniej nie wyrównywał.

W tym celu pisał: Traité des préjuges faux et legitimes, ou Réponse aux lettres et instructions pastorales de quatre prélats: Mrs de Noailles, Card.

Archev.

de Paris; Colbert, Archev.

de Rouen; Bossuet, Ev.

de Meaux, et Nesmond, Ev, de Montauban (Delft.

1701 3 t.); Défense du Traité des préjugés etc. (ibid.

1703).

Na dzieło Bossueta o zmienności doktryn protestanckich (Hist. des variations des églises protest.), odpowiedział w Historji religji kościołów kalwińskich, Histoire de la réligion des églises réformées, dans laquelle on voit la succession de leur église, la perpetuité de leur foi, principalement depuis le VIII siécle, l'etablissement de la réformation jusqu'à présent (Roterdam.

1690, 2 t.

i 1721, i trzecie wyd.

znacznie powiększone, tamże 1725 2 t.), którą dodał, jako czwartą część, do swojej Historji kościelnej, Histoire de l'Eglise depuis Jésus Christ jusqu'à présent (Roterd.

1699 2 t. fol.).

To ostatnie dzieło więcej zawiera polemiki tendencyjnej niż prawdziwej historji.

Odpowiedział na nie Bossuet w Défense de l'Histoire des variations (Paris 1691), a późniejszy rozkład protestantyzmu jeszcze lepiej okazał bezzasadność twierdzeń Basnage'a.

Roku 1682 duchowieństwo francuzkie na swém zebraniu wydało program pojednawczy do protestantów francuzkich.

B. przeciw niemu napisał bezimiennie Examen des methodes de l'assemblée du clergé de France en l'année 1682 (Cologne 1684).

Przeciw bulli Unigenitus, w obronie Paschazego Quesnela, napisał: Reflexions desinteressées sur la Constitution du P. Clement XI (Amsterd.

1714) i L'Unité la visibilité, l'autorité de l'Eglise et la verité renversée par la Constit.

„Unigen“ (tamże 1615).

Inne B'gea dzieła mniej polemiczne, zawsze jednak stronne dla jego wyznania, są: Historja Starego i Nowego Testamentu (Histoire du Vieux et du Nouveau Testament, Amsterd.

1704 2 t. fol.), z ozdobnemi rycinami przez de Hoogue'a, kilka razy przedrukowywana (Amsterd.

1705, 1707; i z nowemi rycinami w Genewie 1712 3 t.

i znów w Amsterd.

1714 p. t.

Grand Tableau de l'Univers.).

Historja religji żydów (Histoire et la Religion des Juifs, depuis Jesus-Christ jusqu'à present, pour servir de supplement et de continuation à l'Histoire de Joseph Flavius (Roterd.

1707 5 t.), przez Dupin'a poprawiona nieco, zmieniona i przedrukowana w Paryżu 1710, 7 t.

B Podaje tu nie tylko historię żydów nowożytną, lecz zarazem zbija ich błędy.

Dawniejsze dzieje żydów opracowane tu staranniej, późniejsze zaś słabiej.

Znacznie powiększył to dzieło później (1716 9 t.).

L. M. Boissy dodał do niego Dissertations crit.

pour serv. d'eclairciss. à l'hist. des Juifs etc.

(1785 2 t.).

Nie bez wartości są B'a Antiquités judaiques, ou Rémarques crit.

sur la République des Hébr.

(1713 2 t.).

Wydał także: Jonnnis Chrysostomi Epistola ad Caesarium (Trajecti ad Rhen.

1687 8), gdzie dołączył rozprawki swoje o Symbolu wiary św. Atanazego, o herezji Apollinarego; a wydane niegdyś przez Henryka Canisius'a Lectiones antiquae, czyli Thesaums monumentorum ecclesiasticorum et historicorum (Ingolstadii 1601—1604 5 t.)

[1], B. wydał wprawdzie ozdobniej (Amsterd.

1725 7 t. in f.), lecz kilka dziełek opuścił i dodał swoje rozprawy o św. Hipolicie, św. Didymie Alex., Eunomjuszu, Anastazym Antioch. i Synaicie, i Leoncjuszu Byzant.

Nie można tu pominąć jego książki De la Communion sainte, bardzo tchnącej katolickiemi zasadami.

Dokładny spis jego dzieł ob.

ap.

Nicéron, Mémoires t. IV s. 294 i t.

X s. 147.

Życiorys, w nowém wydaniu (1723) Canisii, Lectt. antt., i w tomie II dzieła Annales des Provinces-Unies depuis les negotiations pour la paix de Munster (1719—26 2 v. fol.), którego sam B. jest autorem.

— 2.

Samuel B. de Flottemanville, stryj poprzedzającego, także predykant kalwiński, we Francji urodź.

1623, † w Hollandji 1721.

Prowadził polemikę z Bossuetem nieudatną.

Lubo nie był bez erudycji i zdolności, przecież w pracach historycznych więcej bawił się w hypotezy, niż krytyczne wywody.

Napisał: 1) De rebus sacris et ecclesiasticis Exercitationes historico-criticae (1692), gdzie krytykę na Baronjusza (Annales od r. 136—144), poprzednio przez Casaubon'a rozpoczętą doprowadził do r. 135.

2) Annales politico-ecclesiastici annor.

649 a Caesare Augusto usque ad Phocam (Rotterd.

1706 3 t. fol.), doprowadzone rzeczywiście do r. 602, daleko niżej stojące od Baronjuaza Annales.

Z Teologji zostawił dwutomowe dzieło: Morale théologique et politique sur les vertus et les vices de l'homme (Amsterd.

1703), w którém moralność chrześcjańską stara się zupełnie wyswobodzić z pod dogmatyki, a przeto więcej ją podkopuje, niż broni.

X. W. K.

↑ Piątą część tego dzieła, pomnożoną kilku nowemi dodatkami wydał Canisius powtóre p. t.

Promptuarium ecclesiatsticum, Ingolst.

1608.


corpora: sejm

text:
KANCELARIA SEJMU

¢ Komisji sKarbu Państwa

(nr 96)

z dnia 9 stycznia 2014 r.

m.k. 3

Pełny zapis przebiegu posiedzenia

Komisji Skarbu Państwa (nr 96)

9 stycznia 2014 r.

Przewodniczący poseł Tadeusz Aziewicz (PO):

Otwieram – pierwsze w dniu dzisiejszym – posiedzenie Komisji Skarbu Państwa.

Ser-

nia.

Porządek dzienny tego posiedzenia – następne rozpocznie się za pół godziny – zawiera

Stwierdzam przyjęcie porządku dziennego.

Szanowni państwo, mam nadzieję, że wszyscy otrzymali projekt planu pracy Komi-

sji, przygotowany przeze mnie w porozumieniu z członkami prezydium Komisji Skarbu

Państwa.

Staraliśmy się uwzględnić wnioski złożone wcześniej przez posłów na naszą

prośbę.

Wydaje mi się, że plan pracy zawiera dosyć dokładną inwentaryzację wszystkich

obszarów i zagadnień, kluczowych z punktu widzenia celów, jakie stoją przed Komisją

Skarbu Państwa.

W materiale, który państwo otrzymali, prezydium wprowadza jedną zmianę.

W pkt

17 – dotyczącym posiedzenia w maju – w którym zaplanowaliśmy rozpatrzenie informa-

ocenę sytuacji i strategii rozwoju Poczty Polskiej SA.

Wydaje mi się, że te dwa zagadnie-

nia są merytorycznie bardzo bliskie.

Najpierw Poczta, następnie Bank Pocztowy, który

jest od niej zależny.

To jedyna zmiana wprowadzona przez prezydium do przedłożonego

materiału.

Powtarzam: projekt planu zawiera obszary, którymi Komisja naturalnie powinna

zajmować i zajmuje się, czyli Agencja Rozwoju Przemysłu i podmioty od niej zależne,

kwestie przemysłu stoczniowego, PLL LOT, PKP, terminalu LNG.

Szanowni państwo, w imieniu prezydium rekomenduję przyjęcie tego planu.

Otwieram dyskusję.

Czy są pytania, uwagi lub wnioski?

Nie widzę zgłoszeń.

mnie w imieniu prezydium Komisji?

Nie widzę zgłoszeń.

Stwierdzam przyjęcie planu pracy Komisji Skarbu Państwa.

Zapraszam państwa na godz. 14.30 na kolejne posiedzenie, zwołane w trybie art. 152

Dziękuj


text:
290.

Niceśmy z sobą na ten świat nie wnieśli,

I nic też z niego wziąć nie mamy prawa —

A niemniej, nawet biedak ten, co stawa

U wrót kościelnych, niebo zdobył, jeśli

Stróż-Anioł mu na grobie skreśli,

Że ręka w rękę szła z nim Dobra Sława.


text:
Całun, całon, wielka opona, pokrowiec, tkanina wełniana lub jedwabna, zwłaszcza żałobna, służąca do przykrycia trumny, mar lub zwłok nieboszczyka.

Pierwsze głośne fabryki tego rodzaju tkanin powstały w mieście francuskiem Châlons, a sprowadzane do Polski, jak słusznie twierdzi Karłowicz, od tego miasta otrzymały powyższe spolszczone nazwy.


corpora: openbooks

text:
Klemens Junosza

Froim

Wśród piasków podlaskich i bagien, w zapadłej, lesistej okolicy, znajdowała się mała i nędzna mieścina…

Może było w niej sto domów, a może i nie — któż tam spamięta?

tembardziej, że co lat kilkanaście, ni stąd ni zowąd wybuchał pożar i całą mieścinę w kupę węgli i gruzów zamieniał, tak, że tylko okopcone kominy świadczyły o tem, że niegdyś w tem miejscu ludzkie siedziby istniały.

Zwykle po pożarze Żydkowie podnosili wielki płacz i lament, darli na sobie szaty, rwali włosy z głów i bród, płakali, jak ongi po zburzeniu świątyni — zbierali po okolicy wsparcia i składki… ale po kilku miesiącach łzy pogorzelców obsychały, jęki cichnęły — a natomiast rozlegał się zgrzyt pił i stuk toporów, i, jak grzyb po deszczu, wyrastała mieścina, niby to nowa, a taka sama nędzna i może jeszcze brudniejsza, niż przedtem.

Ladajako sklecone chałupki stały w czterech rzędach dokoła rynku.

W otwartych drzwiach kramików kupcy stali, zapraszając, bardzo rzadkich zresztą, klientów… bachory tarzały się w piasku, a melancholicznie zadumane kozy rozmyślały nad tem, czemby się pożywić.

Zdaje się, że ten sam temat zajmował nieustannie i całą, przeważnie żydowską, ludność mieściny.

Sześć razy do roku bywały tu jarmarki, których całe miasteczko oczekiwało z upragnieniem.

Sześć razy do roku otwierał się tu pożądany zbyt na liche czapki, chłopskie buty, łatane kożuchy i tym podobną niewykwintną garderobę.

Przed każdym jarmarkiem wrzało życie i ruch.

Żydówki nagwałt piekły obwarzanki, pierniki, makagigi i tym podobne przysmaki, Żydzi zaś sprowadzali lichy towar i fabrykowali piwo, wódkę i wszelkie inne trunki, żeby były smaczne i parzyły chłopskie gęby, jak się należy — jak ogień…

Jak się to tam robiło, rzecz nie moja, dość, że w wigilię jarmarku wszystko było gotowe.

Radość jaśniała na każdem obliczu, a nawet przeraźliwe kwiki nieczystych stworzeń, na targowicę pędzonych, zdawały się napełniać rozkoszą serca tej wygłodniałej, wiecznie grosza spragnionej rzeszy kupczącej…

Gdy już mrok zapadał, fury się rozjechały i ostatniego pijaka wywleczono z szynku, mieścina zapadała znowuż w sen letargiczny, jak przedtem.

Kramarze drzemali w swych kletkach, Żydówki, rozsiadłszy się na progach swych domostw, robiły pończochy… a uczeni ludzie kiwali się nad księgami od rana do nocy…

Chyba, że ktoś obcy przejeżdżał przez mieścinę — wtenczas budzono się z apatyi, i cała populacya, zbierając się gromadnie, szła oglądać bryczkę lub powóz, dopytywać podróżnego albo stangreta: kto?

dokąd?

na co?

i jaki ma interes?

Kury i kozy przychodziły zbierać resztki obroku, a jeden i drugi uczony, porzuciwszy księgi, chętnie zamieniał się w faktora, żeby kilka groszy zarobić.

Na samym środku rynku stał budynek stary, czerwony, odrapany, imponujący rozmiarami swymi drobnym drewnianym chałupkom.

Była to duża austerya ze sklepikiem, izbą szynkwasową, brudnym „numerem” dla jaśnie wielmożnych podróżnych i wielką stajnią, w której co najmniej pluton kawaleryi mógłby się rozlokować swobodnie.

Ta austerya przetrwała wszystkie pożary i unikała zagłady w ogniowem morzu płomieni, — unikała, chociaż dokoła rynku ze wszystkich stron buchał ogień, chociaż waliły się z trzaskiem dachy domostw, sypiąc miliony iskier, — chociaż wiatr rozrzucał płonące głownie.

Głupi ludzie mówili, że austeryi dlatego ogień się nie ima, iż stoi ona na osobności, jest murowana i pokryta holenderską dachówką, ale kto miał chociaż trochę nauki, kto poczuł smak, jaki się w mądrych księgach znajduje, ten wiedział, że przyczyna leży w czem innem.

Austerya nie spaliła się, bo się spalić nie mogła… i żeby ją kto zapałkami od fundamentu do komina obłożył, smołą oblał i pierzami obsypał, to przecież ogieńby jej nie tknął; bo było już takie założenie, oddawna było wymówione takie słowo, którego moc silniejsza jest nad siarkę, nad smołę i nad wszystkie potęgi czarnych dyabłów.

Na co lepszego dowodu nad to (o czem jeszcze dziś starzy Żydkowie opowiadają, a co nawet, dla wiecznej rzeczy pamięci zapisane, stoi w księgach kahalnych), że kiedy, pięćdziesiąt lat temu, a może i więcej, był na świecie wielki harmider, gwałt i zamieszanie, kiedy połowa ludności z miasta uciekła, a druga połowa skryła się w piwnicach, kiedy huczało, jak podczas burzy, i kule ogniste latały, wówczas całe miasteczko poszło z dymem, a austerya została i, co więcej, ci, którzy strzelali, weszli do niej, aby się napić wódki.

Historya twierdzi, że nie zapłacili za wódkę, bo mogli nie zapłacić, ale też nie zniszczyli austeryi, bo jej zniszczyć nie mogli, dlatego, że już takie założenie jest, żeby ona stała niewruszona na wieki…

Komu chce się śmiać, niech się śmieje, ale w miasteczku nawet lada bachur wie o tem, że przed laty stoma, a może nawet i dawniej, przejazdem zatrzymał się w tej karczmie mąż wielki, nabożny, sprawiedliwy, uczony, który miał wielką moc od Pana Boga, słowem — rabin; ale nie taki rabin, jak zwyczajny rabin, tylko wielki, bardzo wielki rabin, na cały świat znany; taki, do którego zjeżdżali się Żydzi z różnych miast, o piętnaście, dwadzieścia, może nawet o dwadzieścia pięć mil drogi!

Na wielkie szczęście dla miasta, z powodu popsucia się fury i zmęczenia koni, tu owego rabina szabas zaskoczył…

Tu więc był w łaźni, tu się modlił, a w austeryi całą dobę przemieszkał.

Jadł szczupaka z szafranem, kugel, cymes z marchwi i pił doskonałe wino koszerne, takie, jakie w całem miasteczku było najlepsze.

Jak go zaś przyjmowano, dość powiedzieć, że przez wdzięczność takie wielkie słowo wymówił, żeby ogień zawsze austeryę omijał…

Żałowali ludzie, że tego świętego słowa nie rozciągnął na całe miasto, ale przekonali się później, że mądry rabi wiedział dobrze, co robił.

Pożar albowiem jest to taki interes, na którym w gruncie rzeczy wiele się nie traci — a odbudowanie miasta — to znów taki interes, na którym można coś zarobić w ciężkich czasach.

Człowiek prosty i głupi narzeka nieraz na to, co jest, bo człowiek prosty jest ślepy i nie może wiedzieć, co będzie, — uczony zaś, wielki i sprawiedliwy człowiek, wie, co było, co jest i co będzie, i dlatego każde jego słowo jest mądre.

Wielkie pieniądze dawali Żydzi z innych miast, żeby austeryę kupić, bo taki dom mieć — znaczy to samo, co wielkie szczęście mieć — ale ani ówczesny właściciel, ani jego późniejsi sukcesorowie, nawet słuchać o takiej propozycyi nie chcieli.

Spluwali z oburzeniem, gdy ktoś o czemś podobnem wspomniał i — mieli za głupiego i bezbożnego człowieka każdego takiego amatora…

Bo i rzeczywiście, jak można pomyśleć, żeby kto za marny grosz chciał się pozbyć takiej szacownej, takiej drogiej pamiątki i wielkiego honoru, jaki z jej posiadania wynika…

Tak więc austerya od owego pamiętnego w dziejach miasteczka szabasu aż po dzień dzisiejszy jest w posiadaniu jednej i tej samej rodziny.

Obecnym jej właścicielem jest (bo żyje jeszcze dotychczas we czci i w spokoju) stary Froim.

Poznaliśmy go wypadkowo, przejeżdżając…

Koniska spracowały się, dźwigając ciężką bryczkę po żółtych piaskach podlaskich, należał im się więc słusznie wypoczynek…

Wjechaliśmy w obszerne wrota austeryi.

Towarzystwo składało się z kilku młodych ludzi, skłonnych do wesołości i żartów.

— Hej!

hej! — zawołał jeden — mości panie oberżysto, pokaż-no się pan tutaj!

Oberżysta nie wyskoczył na to wezwanie, ale wybiegła natomiast dziewczyna, o czarnych rozczochranych włosach, pełnych pierzy, i oznajmiła, że tu zawsze dostanie wszystkiego, tak jak w Warszawie, a nawet jeszcze więcej, niż w Warszawie; tylko… stał się taki wypadek, że przed tygodniem właśnie był jarmark i chłopi zjedli wszystko, co się tylko znajdowało, tak, że w tej chwili niema już nic.

Co prawda, nie bardzo nas to oświadczenie zmartwiło, jechaliśmy albowiem z wakacyi ze wsi, a gościnna gospodyni nakładła nam w bryczkę tyle prowizyi, że moglibyśmy o niej Bóg wie jak daleko zajechać.

Kazaliśmy dać koniom owsa, Maćkowi rozczochrana Żydóweczka wyniosła kielich gorzałki, a my, wziąwszy z sobą koszyk z pożywieniem, rozsiedliśmy się w izbie gościnnej.

W sąsiednim pokoju siedział Żyd stary z długą brodą, białą, jak śnieg, w aksamitnej czapce na głowie i, nie zważając wcale na nasze przybycie, czytał coś z wielkiej księgi, rozłożonej przed nim na stole.

— Panie Abrahamie!

panie gospodarzu! — zawołał któryś z kolegów — chodźże pan do nas, powiedz-no nam, co masz?

co tu można dostać?

Żyd podniósł się, wyprostował i, gładząc brodę, wszedł do izby.

— Nie jestem Abraham — rzekł z ukłonem — moje imię jest Froim; widzę, że panowie nie tutejsi, skoro nie znają starego Froima.

— Froim, Froim — powtarzał jeden z kolegów, to imię często wspominał mój dziadek nieboszczyk, który przed laty mieszkał w tych stronach.

— A przepraszam, jak godność pańskiego dziadka?…

— Nosił to samo nazwisko, co ja — odrzekł zapytany — Brzozowski… miał niegdyś w tych stronach majątek Czarny-bród.

W oczach Żyda zajaśniał blask szczególny.

— Pan Brzozowski — zawołał — pan Brzozowski, wnuk pana Walentego… wnuczek rodzony!

Pozwól pan!

niech się panu przypatrzę!…

Tak, tak, pan podobny jesteś do dziadka… tylko tamten nie lubił się śmiać, tak jak pan…

Kolega mój zawstydził się trochę.

— No, nic nie szkodzi, nie szkodzi — rzekł Froim — młodzi panicze lubią czasem śmiać się ze starego Żyda, bo na to są młodzi panicze… a na to jest stary Żyd, żeby się z niego śmieli.

— Ale pozwól pan…

— Nieboszczyk dziadek pański rozumiał to inaczej, i ja rozumiałem inaczej… ale, co prawda, i na świecie także było inaczej; dziś jest niedobrze, bardzo niedobrze… ale może to lepiej, Pan Bóg wie, co robi…

— Jakto, co pan mówisz?

więc to lepiej, że jest teraz niedobrze na świecie?

— Ja panom wytłómaczę.

Ze mnie śmieją się, że czytam książki, a czytam czasem cały dzień i całą noc…

Panowie, jak przejeżdżają, to mówią, że Froim myśli przez całe życie o małej bagatelce, o głupstwie… wiecie panowie o czem?

Panowie powiadają, że, jak się wbije gwóźdź w ścianę i potem jak się go wyjmie, to w ścianie jest dziurka… więc niby Froim całe życie myśli, gdzie się podziało drzewo z tego miejsca, w którem zrobiła się dziurka?

Rozśmieliśmy się.

— Ale to nieprawda jest.

Froim myśli co innego; on myśli o tem, co w piśmie stoi, że na świecie będzie ciągle gorzej, coraz gorzej… ludziom zacznie się robić przewrócenie w głowie, serce u nich będzie twardsze, niż kamień, i Pan Bóg da ludziom karę… a potem po karze to oni poprawią się, i znowu będzie na świecie dobrze.

Wilk będzie jadł trawę razem z kozą i krzywdy jej nie zrobi.

Ja miarkuję, że niedługo Pan Bóg da już karę, bo na świecie jest gorzej, coraz gorzej i będzie jeszcze gorzej.

Krzywda, fałsz, oszukaństwo nastanie gorsze jeszcze, niż teraz; jak jeden zobaczy u drugiego chleb, to mu zechce wydrzeć… jak jeden będzie mocniejszy, to zabierze drugiemu majątek, szczęście… życie mu zabierze… a dlaczego zabierze?

czy dlatego, że jemu się należy?

czy dlatego, że jakie prawo ma?

Nie, tylko przez to, że jest mocniejszy.

Nastanie taki czas, jaki jeszcze nie był, i taki ścisk na ludzi, jaki jeszcze nie był, i takie płakanie nieszczęśliwych, jakie jeszcze nie było, i taka bieda, i taka krzywda, i taka niesprawiedliwość, jaka jeszcze nie była.

To się już zaczyna… to już zaczyna się…

Ja, stary, nie doczekam obaczyć, co dalej będzie; ale panowie jesteście młodzi, przed wami długie życie, przekonacie się, że wszystko obróci się na gorsze…

— Tfu!

do licha, panie Froim — zawołał Brzozowski — czy po to przyjechaliśmy tutaj, żebyś nas pan takimi obrazami przerażał…

Ot, lepiej bądź pan uprzejmym gospodarzem i przynieś nam wina, jeżeli notabene masz jakie wino w swojej piwnicy.

Froim uśmiechnął się gorzko.

— Dlaczego ja nie mam mieć wina? — zapytał.

— Pewnie lura, jakiej świat jeszcze nie widział?

— Co panu szkodzi skosztować trochę tej lury?

jak się nie będzie podobać, nie przymuszę… próba frei.

Zawołał na służącą, która też niebawem przyniosła wino i kieliszki.

Po otworzeniu butelki prześliczny aromat napełnił całą stancyę; aczkolwiek nie doskonali znawcy, spostrzegliśmy, że mamy przed sobą nielada okaz archeologii piwnicznej.

— To stare jakieś wino — rzekł Brzozowski.

— Niebardzo ono stare — odpowiedział Froim.

— Mój ojciec sprowadził je wtenczas, kiedy w naszem miasteczku stojeli Francuzy.

Było ich tu dosyć tych Francuzów, pamiętam doskonale… to już więcej, niż kilka lat — dodał z uśmiechem.

— Panie Brzozowski, pij pan zdrów…

Dziadek pański bardzo to wino lubił.

Pij na zdrowie, nie policzę panu drożej, niż dziadkowi, a dziadkowi liczyłem je tak, jak mój ojciec Francuzom… jeden dukat butelka… nie więcej…

Wstał, obejrzał, czy niema kogo w sąsiedniej stancyi i, przymknąwszy drzwi, usiadł przy nas i mówił ciszej:

— Jak ja kontent jestem, że pana widzę, panie Brzozowski; jak ja kontent, żem zobaczył pana!…

Zaraz mi się przypomniał dziadek pański, pan Brzozowski z Czarnego brodu, mój najlepszy przyjaciel…

To nie wstyd dla pańskiego dziadka, że on był mój przyjaciel, że miał przyjacielstwo z Żydem, bo Pan Bóg stworzył wszystkich ludzi z ziemi i nawet pierwszego człowieka kazał nazywać »syn ziemi«, i od Pana Boga pochodzi każdy zakon i każda religia, i od Pana Boga jest przykazanie, żeby człowiek żył uczciwie w takim zakonie, jaki jemu Pan Bóg dał…

Od jednego Pana Boga mamy życie i śmierć, szczęście i nieszczęście, bogactwo i głód… wszystko od jednego Boga mamy, bo niema dwóch Bogów, ani dużo Bogów, tylko jest jeden Bóg dla wszystkich zakonów i dla wszystkich ludzi…

Pański dziadek to samo powiadał i nigdy nie pogardził Żydem…

On pogardził tylko oszustem, szachrajem, złodziejem, rozbójnikiem, ale kiedy miał za co pogardzić, to nie pytał, czy on Żyd, czy on nie Żyd, tylko gardził tym człowiekiem, łajdakiem gardził…

Pański dziadek miał wielki rozum i wielkie serce…

On nawet śmierci to tak patrzył w oczy spokojnie, jak ja na tę butelkę patrzę.

— Skąd pan to możesz wiedzieć? — zapytałem.

— Widziałem to — odpowiedział spokojnie — mojemi oczami widziałem.

No, ale pijcie no, panowie, bo takie wino warto pić, już jego niewiele jest na świecie…

My z nieboszczykiem panem Brzozowskim mieliśmy taką starą znajomość, jak to wino jest stare.

Byliśmy z nim razem i na wozie i pod wozem…

On mnie raz obronił w wielkiem nieszczęściu, i że jeszcze żyję na świecie, i że chwalę Pana Boga, to jemu tylko mam podziękować.

To już dawno było, panowie, dawno, ale ja pamiętam.

Już, już miałem ginąć, za co?

to ja sam nie wiem, ale śmierć miałem przed oczami… przybiegł pański dziadek, obronił mnie… ja zemdlałem…

Nie dziwota, ja nie byłem wojak… nie żydowski to interes i nie żydowska natura… mój ojciec, mój dziadek nie był wojak… ale pański dziadek, panie Brzozowski, pański dziadek to odważny człowiek był…

Długo czekałem na to, żeby mu się odwdzięczyć i — doczekałem się… przyszedł znów taki czas, że dziadkowi pańskiemu groziło nieszczęście…

Pan Bóg, który czasem daje moc słabemu, pozwolił mi go także uratować.

Ja się wtenczas, co prawda, bardzo bałem, ja strasznie się lękałem, ale ja to zrobiłem…

— Panie Froim — rzekł Brzozowski — więc to pan jesteś tym Żydem, o którym dziadek mój tak wiele dobrego opowiadał?

— Pewnie, że ja jestem tym Żydem, i to pewnie że ja tak szanowałem pańskiego dziadka, jak on mnie…

Ja handlowałem z nim uczciwie, ja zarobiłem przy nim, ale ja go nie obdarłem, nie skrzywdziłem, jak to się praktykuje na świecie…

On żył, i ja żyłem, on się dorabiał, i ja się dorabiałem, nawet, chwalić Pana Boga, ładnie się dorobiłem… ale jak przyszło nieszczęście, to i on stracił, i ja straciłem…

Nie płakaliśmy…

Bóg dał, Bóg wziął… taka Jego wola…

Bóg nawet czasem chce zrobić taką próbę nad człowiekiem, czy, jeżeli on jest nabożny i sprawiedliwy w szczęściu, będzie taki sam i w nieszczęściu…

A wiesz pan, panie Brzozowski, dlaczego pański dziadek majątek stracił?

dlaczego ja majątek straciłem?… przez nieszczęście.

A nieszczęście bywa różnego gatunku: jedno takie, jak kamyk, co, jak spadnie z góry, to może człowiekowi głowę skaleczyć… drugie znów będzie, jak cała góra kamieni, co, jak się zwali, to wszystkich ludzi gniecie…

Na nas zwaliła się cała góra!!

Nie przerywaliśmy, a stary Żyd westchnął głęboko i tak ciągnął dalej:

— Oj… oj… to było dawno, bardzo dawno; panowie młodzi nie żyliście jeszcze na świecie, ale ja żyłem, pana Brzozowskiego dziadek żył wtenczas…

Na nasze plecy zwaliła się cała góra, bo taka była wola od Pana Boga…

Myśmy nie płakali, myśmy nie wyrzekali, bo wiadomo, że czasem Pan Bóg daje nieszczęście dlatego, żeby z tego nieszczęścia zrobiło się szczęście.

Więc myśmy cierpieli i chwaliliśmy Pana Boga: pan Brzozowski nieboszczyk po swojemu, a ja po swojemu, i prosiliśmy Go, żeby dał nam wytrzymać nieszczęście, a z tego nieszczęścia żeby zrobił szczęście.

No, Pan Bóg nie wysłuchał, miał inszą wolę, insze swoje pomyślenie i z nieszczęścia nie dał szczęścia, ale chciał próbować ludzi i dał jeszcze gorsze nieszczęście.

On tak chciał, i to trzeba też przyjąć…

Jak rosa pada na ziemię, to z tego lepiej zboże rośnie; jak pada płakanie z ludzkich oczów, to także nie darmo.

Od tego Pan Bóg trzyma tysiące aniołów, żeby oni to płakanie zapisali, zważyli, zmierzyli i zrobili całą sumę, co kiedyś będzie Jemu do rachunku potrzebna.

Nie wiem ja, czy panowie mnie dobrze zrozumieli, ale to wiem, że mówię sprawiedliwie, jak prawda jest, jak się należy.

Świat nie jest teraz porządny, bo ludzie Pana Boga zapomnieli, wyrzucili z swego serca dobroć, a w to miejsce włożyli złość, zawziętość, zawiść, chciwość, że jeden drugiemu toby, jak nie przykładając pies, z gardła wszystko chciał wydrzeć, jeden drugiego chciałby ze wszystkiem zniszczyć, zgubić…

Źle, źle, bardzo jest… a ja się spodziewam jeszcze gorzej…

— Dlaczego pan jesteś takim pesymistą, panie Froim? — zapytałem.

— Ja nie rozumiem, co to słowo znaczy — odpowiedział — i nawet nie chcę rozumieć; ja nie jestem ani taki, jak pan powiada, ani taki, jakby kto mógł myśleć… ja jestem stary Żyd… z dawnych Żydów.

— Stary?

— Stary, panie, stary Żyd, nie dzisiejszy… to jest różnica…

I to wino, które panowie pijecie, jest inne, niż dzisiejsze… i wszystko dzisiejsze jest inne, niż dawne… tylko moc od Pana Boga zawsze jednakowa, tylko Jego słowo się nie odmieni…

Powiedziawszy to, zamyślił się smutnie.

Już noc zapadła, w stancyi zrobiło się ciemno, rozczochrana Żydóweczka przyniosła cienką szabasówkę w wysokim lichtarzu mosiężnym i postawiła ją przed nami.

Czerwony płomyk tej świeczki rzucał na ścianę i podłogę fantastyczne cienie.

Mosiężny żyrandol szabasowy, uczepiony u pułapu, wydawał mi się, niby pająk potworny, niby owa góra nieszczęścia, która wali się, jak mówił Froim, na ojców, na dzieci i na dzieci tych dzieci, — a sam Froim, poważny, siwobrody starzec, w owem oświetleniu niepewnem, migotliwem, zdawał się być prorokiem, wołającym: biada wam, biada!

boście zatwardzili serca wasze, jak kamienie!

Konie już były napasione i wypoczęte.

Maciek też zaprzągł je i z łoskotem zajechał przed karczmę.

Pożegnaliśmy się z Froimem, który odprowadził nas do drzwi i rzekł w progu:

— Nie omijajcie, panowie, nie omijaj pan, panie Brzozowski, naszego miasteczka i starego Froima…

Znajdziecie tu jeszcze trochę tego wina, co Francuzów pamięta… ale wstąpcie niedługo, bo czas ucieka, oj, oj, jak on ucieka!

on tak ucieka, jak ptak na skrzydłach, on tak ucieka, jak wiatr, który wieje po polach… a co trochę dmuchnie, to trochę z sobą zabierze…

Śpieszcie więc, panowie, bo już niedługo powiecie, że i takich ludzi, jak nieboszczyk pan Brzozowski, niema, i takiego wina, co Francuzów pamięta, też niema… i starego Froima także niema…

— Żyj pan jeszcze sto lat — rzekłem, wsiadając na bryczkę.

— Dziękuję za dobre słowo — odrzekł — ale cobym ja tu robił?

— Jakto?

— Z kim miałbym żyć?

kiedy powiadam panu, że już z dawnych czasów nic niema, nawet… i wstyd, i smutno takie słowo powiedzieć… dziś nawet Żydów, jak się należy, także już niema…

*

Odjechaliśmy.

Wypoczęte konie, parskając wesoło, ciągnęły raźnie bryczkę po piaszczystym gościńcu; towarzysze moi, rozmarzeni starem winem, drzemali, a ja spoglądałem dokoła, o ile cienie nocy letniej pozwalały na to…

Nad smutną, lesistą okolicą Podlasia świeciły gwiazdy, z nad moczarów i łąk mgła w fantastycznych kształtach unosiła się ku górze.

Zdawało mi się, że w tej mgle niewyraźnej, białawej widzę poważną postać Froima, widzę jego siwą brodę, rozwiewającą się szeroko, jego wychudłą rękę, wzniesioną do góry, i że w tchnieniu wiatru dolatuje mnie suchy głos starca…

-----


text:
Annus gratiae, rok łaski.

Było to urządzenie Jana Lutka z Brzezia, który zasiadł na stolicy biskupstwa krakowskiego roku 1464.

Urządzenie to zwane Statutem, umieszczone później w Vol.

leg.

stanowi: gdy beneficyant umiera w pierwszych trzech miesiącach roku, do jego majątku zaliczają się dochody w 1/4 części; jeżeli zmarł w następnych trzech miesiącach, to w połowie; gdy zmarł w trzecim kwartale, to w 3/4; a jeżeli w ostatnim, to zaliczają się w całości.


text:
←Akt miłości bliźniego Ołtarzyk polski katolickiego nabożeństwa

Akt ofiarowania Do Pana Jezusa→

Akt ofiarowania

Myśli, słowa, sprawy moje

Poświęcam na chwałę Twoję.

Daj nam łaskę, przebaczenie,

Duszom zmarłych odpocznienie.


text:
antypast, ‘przekąska (przed obiadem)‘, z włosk. antipasto.

»Antypastami małżeńskiemi« przezwał wydawca niesmacznie romanse Morsztynowe 1651 r.


text:
Wycieczka do Morskiego Oka.

Z Zakopanego chcąc się udać na zwiedzenie Morskiego Oka, trzy drogi mamy do wyboru.

Pierwsza najpiękniejsza, najobfitsza w tajniki tatrzańskie, wiedzie przez Zawrat, lecz potrzebuje silnych i wytrzymałych podróżnych, gdyż trzy grzbiety trzeba przebywać a zwłaszcza najgorszy chociaż fantastyczny przez słynne przejście nazwane Zawratem; przytém w czasie burzy nigdzie nie ma schronienia przed deszczem.

Kto wyjdzie o 5 rano z Zakopanego, staje wieczór, o 6 godzinie przy Morskiem Oku.

Druga droga, dla każdego dostępna, wiedzie przez Bukowinę, lecz bardzo daleka, wynosząca przeszło 5 mil[1], po drodze najgorszej w całém tego słowa znaczeniu, gdzie wózki składają popis ze swej mocy i wytrwałości, a człowiek spojności swego ciała.

— Za dwukonną furmankę z Zakopanego do Morskiego Oka płaci się 4 gld. i daje się żywność furmanowi.

Trzecia droga prowadzi przez Waksmundzką polanę; wynosi 3 mile[2], równie jak przez Zawrat a jak na Tatry wygodna, nie nużąca, najlepsza dla osób, które się nie ośmieliły Zawratu przebywać, a nie puściły się na Bukowinę, nie chcąc się tłuc w wózku niemiłosiernie.

Lecz i tędy udającym się do Morskiego Oka potrzebne są siły stosowne, aby lasem, to zaroślami, wąwozami, trochę po górach zdołały pieszo dojść do celu, gdyż podjechać da się tylko do Jaszczurówki.

Z całą wycieczką urządzić się trzeba tak, aby mieć gdzie nocować, kto się nie decyduje na nocleg w lesie pod gołém niebem.

Przypisy

↑ ok. 40 km

↑ ponad 20 km


text:
Prokurator Alicja Horn

Rozdział 1

Tadeusz Dołęga-Mostowicz

Rozdział 1

Wyskoczył z tramwaju i szybko nastawił kołnierz palta.

Siekł drobny deszcz zmieszany ze śniegiem, od Wisły ciągnął przejmujący chłodem wiatr.

Nie znał wcale tej dzielnicy miasta.

Gdy przed kilkunastu laty mieszkał w Warszawie, Żoliborz jeszcze nie istniał.

Na tym miejscu rozciągały się obłe pagórki, teren Cytadeli.

Pomimo dość wczesnej pory ulica była pusta.

Zbliżył się do latarni i jeszcze raz rzucił okiem na notatkę: Dębowa 26.

Stracił dobre pięć minut na wypytanie jakiegoś lękliwego przechodnia o kierunek, w którym ma iść, by odnaleźć ulicę Dębową.

Nie zdziwił się zaniepokojeniem zaczepionego.

Wiedział, że swoim wyglądem nie mógł wzbudzić zaufania: zniszczone i zabłocone ubranie na szerokich barach i od tygodnia nie golona twarz.

Z chaotycznych informacji przechodnia wynikało, że trzeba skręcić w prawo, później będzie tor, a za torem czerwona kamienica, później na lewo i trzecia czy druga uliczka znów na prawo.

Mruknął "Dziękuję", zapchnął zmarznięte dłonie głęboko w rękawy i ruszył szybkim krokiem.

Wiedział, że nie zabłądzi.

Miał wrodzony instynkt orientacji w nieznanych terenach, po prostu jakiś węch przestrzeni, który nie zawodził go nigdy, czy to w setkach obcych miast, czy na karkołomnych bezdrożach gór, czy w zawiłych labiryntach oceanicznych portów...

Gdy zawrócił na prawo, wiatr znowu uderzył mu w oczy prysznicem ostrych jak igły kropelek i wdarł się pod płaszcz.

W chwili, gdy przystanął, wyminął go w szalonym pędzie ogromny samochód.

Do jego uszu doleciał jakby stłumiony krzyk, następnie już całkiem wyraźny brzęk stłuczonej szyby i auto zniknęło na zakręcie.

Odwrócił głowę: ulica była pusta.

Po obu stronach stały z rzadka małe domki o ciemnych oknach.

- Oho - mruknął do siebie - jakaś grubsza robota.

Na zakręcie przy świetle latarni ujrzał kilka kawałków grubego szkła.

Machnął ręką i ruszył dalej.

Po kilku minutach odnalazł ulicę Dębową, jeszcze mniej zabudowaną niż inne, i zatrzymał się przed dużą białą willą.

Wysokie żelazne sztachety, a za nimi niewielki ogródek.

Nacisnął klamkę furtki.

Była zamknięta.

Zadzwonił i czekał.

Z przyzwyczajenia rozglądał się uważnie.

O kilkanaście metrów dalej była w sztachetach brama wjazdowa, tuż za nią stało kilka zabudowań gospodarskich.

Wyglądały mizernie przy okazałej, dwupiętrowej willi.

W oknach było ciemno.

Musiały być szczelnie zasłonięte lub też mieszkańcy już spali.

Powtórnie nacisnął guzik dzwonka i dopiero teraz zauważył tabliczkę przy furtce:

"Dr Karol Brunicki

prof. Uniwersytetu Warszawskiego".

Tymczasem jakieś boczne drzwi willi otworzyły się z hałasem i po chwili za furtką ukazała się krępa, niemal kwadratowa postać z kijem w ręku.

- Czego tam? - rozległ się chrapliwy głos.

- Ja do pana profesora, proszę otworzyć.

Krępy człowiek zbliżył do sztachet brodatą twarz, obrzucił przybyłego nieufnym spojrzeniem i wzruszył ramionami:

- Pan tu nikogo nie przyjmuje, tylko w klinice.

- Wiem, ale proszę powiedzieć panu, że przyszedł...

Fakir...

- Jak?

- Fakir.

Służący niezdecydowanie zawrócił ku domowi, lecz po paru krokach zatrzymał się:

- Fakir?...

Niby z cyrku?

- Nie z cyrku, do diabła!

Proszę powiedzieć: Fakir, profesor będzie wiedział.

Upłynęło sporo czasu, zanim brodacz wrócił, tym razem frontowymi drzwiami.

Bez słowa wydobył z zanadrza pęk kluczy, otworzył furtkę, przepuścił przybyłego i starannie ją zamknął.

Kilkoma schodkami wchodziło się na ganek.

Dwoje grubych drzwi, opatrzonych wieloma zamkami i zasuwami, prowadziło do niedużego przedpokoju.

Ściany wyłożone dębową boazerią lśniły czystością, jak i podłoga.

Miłe ciepło uderzyło w wilgotną od deszczu twarz.

- Proszę wytrzeć nogi - warknął służący, spode łba przyglądając się gościowi.

Gdy ten możliwie najstaranniej oczyścił obuwie, brodacz otworzył drzwi do sąsiedniego pokoju, mruknąwszy coś, co miało oznaczać zaproszenie, a sam zniknął.

Był to bardzo duży pokój, rodzaj hallu, gęsto zastawionego mnóstwem miękkich mebli, o ścianach pokrytych dywanami.

Daleko w rogu paliła się mała lampka pod rubinowo czerwonym abażurem.

Dzięki temu pokój tonął w półmroku i przybyłego ogarnęło wrażenie, że oprócz niego jest tu jeszcze ktoś, czyje oczy bacznie go obserwują.

Wrażenie to wciąż rosło i stało się tak dokuczliwe, że nie mógł go nie sprawdzić.

Wstał i kilku szybkimi krokami po miękkim dywanie dotarł do najciemniejszego kąta pokoju.

W rogu szerokiej kanapy żarzyły się dwa zielone punkty: kot.

Leżał tam nieruchomo ogromny, czarny kot.

Skrzywił się.

Nie znosił tych zwierząt.

Już chciał wrócić na swoje miejsce, gdy na fotelu tuż obok dostrzegł drugiego kota.

Wzrok pomału przyzwyczaił się do czerwonego zmroku i z najwyższym zdumieniem odkrywał niemal na każdym fotelu, na każdej sofce, na każdym stosie ozdobnych poduszek - koty.

Ogromne, tłuste, opasłe koty.

- Psiakrew - zaklął przez zęby - cóż za ohydna menażeria!

W tej chwili w drzwiach ukrytych za portierą szczęknął zamek i na progu stanął szczupły niski człowiek w czarnym ubraniu.

Jego ręka niezwykle drobna i uderzająco biała wyciągnęła się z wolna do kontaktu i jaskrawe światło zalało pokój.

Przyglądali się sobie w milczeniu.

- Jak się masz, Fakir - odezwał się wreszcie gospodarz i jego wąskie usta wygięły się w nikłym uśmiechu.

- Cieszę się, że cię znowu widzę.

Przybyły wyciągnął rękę i mocno potrząsnął wąską dłonią profesora:

- Źle się mam - odparł niskim głosem - dlatego masz przykrość mnie oglądać, kochany Karolu.

Spojrzał prosto w grube szkła profesora, zza których obserwowały go bacznie małe czarne oczy, i dodał:

- Pozwolisz usiąść?

- Ależ proszę cię, drogi Fakirze, wybacz moje roztargnienie.

Przysunął gościowi fotel i wówczas zaleciała od niego mdła woń chloroformu.

- Oderwałem cię od pracy - zauważył Fakir siadając.

- O, bynajmniej.

- Myślałem.

Pachniesz chloroformem.

Chętnie zapaliłbym papierosa.

- To jeszcze z kliniki - odpowiedział twardo profesor.

- W klinice wszystko cuchnie chloroformem.

Wydobył dużą złotą papierośnicę i podał Fakirowi.

- Tak... - odezwał się ten po chwili.

- Bogaty jesteś...

Bardzo bogaty.

- Bardzo - obojętnie powtórzył profesor.

- Cóż chcesz, nie umiem trwonić pieniędzy.

- Bardzo ci współczuję - roześmiał się gość.

- I wciąż obdzierasz pacjentów?

- Nie.

Od kilku już lat nie prowadzę praktyki.

Olbrzymi bury kot ciężko zeskoczył z kanapy i zaczął się ocierać o nogi swego pana.

- Polubiłeś koty - zauważył mężczyzna, nazywający się Fakirem.

- Czy interesują cię jako psychiatrę?

Nie rozumiem, jak można trzymać w domu tyle tego obrzydlistwa?

Profesor nie odpowiedział i wciąż wpatrywał się w gościa.

- Dawno nie widzieliśmy się - odezwał się wreszcie.

- Chyba z dziesięć lat albo więcej...

Aleś się nie postarzał.

Oczy ci się jarzą, nozdrza rozdymają się...

Widocznie służy ci twój tryb życia...

- Jednak czterdziestka ma swoje prawa.

Widzisz, na skroniach posiwiały mi włosy.

Profesor uśmiechnął się ironicznie:

- To cię chyba nie martwi, kobiety to lubią...

A trochę szronu we włosach dodaje ci poza tym pewnej powagi, solidności, co - jak sądzę - jest rzeczą nie do pogardzenia w twoich, że tak powiem, interesach.

Przybyły obrzucił gospodarza ponurym spojrzeniem.

- Zimno mi jest - powiedział.

- Wypiłbym kieliszek wódki.

- Niestety, nie mam w domu...

Chyba... mógłbym ci służyć spirytusem?...

- Daj.

Profesor wrócił po chwili z dużą apteczną butlą.

Od jego ubrania znowu zaleciał nieznośny słodki odór chloroformu.

- Głodny jesteś? - zapytał.

- Wszystko jedno - odparł Fakir.

- Teraz chcę się rozgrzać.

Nalał sobie pełną szklaneczkę i wypił duszkiem.

- Tęgie masz gardło - zauważył profesor.

- Daj mi jeszcze papierosa - strasznie czuć cię tym chloroformem.

- Wydaje ci się - skrzywił się gospodarz.

- No, więc mów: dawno wróciłeś do Warszawy?

- Dziś.

- Zamierzasz długo tu popasać?

- Nie wiem jeszcze, zobaczę.

- A... a nie obawiasz się, że mogą cię poznać?

Gość wzruszył ramionami.

- Wątpię.

Tyle lat... - zaciągnął się dymem.

- Nie słyszałeś o niej nic?...

- Nie.

Pewno już dorosła, za mąż wyszła.

- Psiakrew...

- A tyś sobie zwichnął życie.

Kiedyś wówczas uciekł za granicę, myślałem, że jednak jakoś staniesz na nogi.

Ale kto raz znajdzie się na równi pochyłej...

- Dajmy temu spokój - przerwał Fakir.

Nalał sobie nową szklankę i wychylił ją jednym łykiem.

- Skąd przyjechałeś? - zapytał profesor.

- Z całego świata.

- Musiało ci już być w tym całym świecie za ciasno, skoro zaryzykowałeś wrócić?

W głosie profesora zabrzmiała nutka złośliwości.

- Słuchaj, Karolu - warknął gość.

- Nie po to przyszedłem do ciebie, żebyś drwił ze mnie.

Widzisz... ja bardzo mało mam do stracenia!...

Wzrok profesora prześlizgnął się po wysokim czole, zaciśniętych szczękach, szerokich barach i sprężystej postaci gościa.

- Uspokój się - odezwał się cichym głosem.

- Wiesz, że się ciebie nie boję, jak i to, że...

Twoja zaś moralność i twoje zatargi z kodeksem karnym nic mnie nie obchodzą.

Jestem wyższy ponad... nie dlatego, bym z tytułu dawnej przyjaźni czuł względem ciebie jakieś zobowiązania, lecz po prostu... z wyrachowania.

- Nie rozumiem ciebie.

- Mniejsza o to.

Nie zależy mi na tym, byś rozumiał.

Zatem - czego chcesz ode mnie?

Pieniędzy?

- Tak.

Oddam, gdy będę miał.

Ale to nie wszystko.

- O!?... - zdziwił się profesor.

- Nie przerażaj się.

Chodzi o drobiazg.

Miałem przed paru miesiącami pewną przygodę i zobacz...

Rozpiął kamizelkę i koszulę, odsłaniając szeroko sklepioną klatkę piersiową z małą różową blizną tuż nad obojczykiem.

- Widzisz - ciągnął - tu trafiła, a teraz obsunęła się, aż tu, pod pachę i zaczęła mi zawadzać.

Wąskie, wypielęgnowane palce profesora namacały nieduży twardy przedmiot pod samą skórą.

- Rewolwerowa?

- Tak - potwierdził Fakir.

- Próbowałbym sam skórę przeciąć, ale używając tylko jednej ręki nie dam rady.

Nie chcę zaś iść do żadnego szpitala czy pogotowia ratunkowego...

Jeśli byłbyś tak łaskawy...

- No, dobrze - wycedził, ociągając się, profesor.

- Ja jednak nie mam wprawy...

Hm... mój pomocnik lepiej to zrobi.

Zaczekaj!

Znikł za drzwiami.

Fakir wstał i omal nie nadepnąwszy na kota podszedł do lustra, by skonstatować, że wygląda fatalnie.

Nieogolona twarz i zapadłe oczy, za ciasne i połatane ubranie...

- Przede wszystkim odpocząć, trzy, cztery dni odpocząć w takiej ciszy, jak tu, na tej Dębowej.

- Już jesteś przed lustrem? - usłyszał za sobą głos profesora.

Odwrócił się.

- Bardzo jestem wyczerpany.

Nie zazdroszczę ci tego domu, ale tej ciszy, jaka tu panuje.

- Tak, to najcichsza dzielnica w Warszawie, mieszkają tu ludzie pracy i nauki.

- Tak wygląda - uśmiechnął się gość.

- Ale wyobraź sobie, że na samym wstępie doznałem rozczarowania.

Minęło mnie auto, w którym kogoś gwałcono czy zarzynano...

- Jak to, co ty mówisz? - zerwał się profesor.

- To niemożliwe!

- No, powiadam ci.

Ktoś darł się z auta i nawet szybę wybił.

Na własne uszy słyszałem, a nawet widziałem kawałki szkła na jezdni.

- A nie zauważyłeś przypadkiem, jak wyglądał ten samochód?

- Czarna duża limuzyna.

Może Delage, może Benz, zresztą czort go wie.

- To dziwne - powiedział po pauzie profesor.

- Co się tak tym przejmujesz - wzruszył ramionami gość.

- No, zawszeć to nie należy do rzeczy powszednich, zwłaszcza na Żoliborzu...

Przepraszam cię na chwilę.

Zdejm marynarkę i koszulę.

Zaraz wrócę z narzędziami.

Znowu znikł za drzwiami i wrócił po paru minutach z dużą niklowaną skrzynką w ręku.

Za nim wszedł mały chudy człowieczek w białym kitlu lekarskim, od którego ostro odbijała jego niezwykle żółta cera.

- Oto pacjent, doktorze - powiedział profesor, zawahał się chwilę i dodał - mój przyjaciel z lat szkolnych... pan...

- Winkler - pospiesznie podpowiedział gość.

Lekarz, na którego twarzy zarysował się uprzejmy uśmiech, zdawał się nie spostrzegać braków w stroju pacjenta.

Wyciągnął rękę i odezwał się niespodziewanie wysokim i melodyjnym głosem, o wybitnie cudzoziemskim akcencie:

- Bardzo mi przyjemnie.

Doktor Kunoki.

- Jak to? - zdziwił się przybyły.

- Doktor Kunoki?...

Czy pan jest krewnym tego słynnego biologa japońskiego?...

Profesor Brunicki z hałasem otworzył niklowane pudło:

- Mój drogi, chyba nie przyszedłeś tu na wywiad naukowy.

Doktor Kunoki jest właśnie tym biologiem, o którym mówisz.

Siadaj tu pod lampą i podnieś rękę.

W tonie profesora brzmiało nieukrywane niezadowolenie.

Krótko ostrzyżona głowa doktora Kunoki, pokryta rzadkim niebieskawo_czarnym włosem, pochyliła się nad pacjentem.

Dotyk waty, przepojonej eterem przeszedł dreszczem po skórze.

Kilka błysków lancetu, kilka kropel krwi i na niklowane wieko z brzękiem spadła mała kulka.

- Trzeba zabandażować? - zwrócił się doktor Kunoki do profesora.

- Obejdzie się - machnął ręką pacjent.

- Niech pan będzie łaskaw po prostu zakleić jakim plasterkiem.

Na mnie goi się jak na psie.

Operacja była skończona.

- Co, doktorze - powiedział profesor Brunicki, wskazując plecy gościa, na których grały wspaniałe mięśnie - piękny okaz rozpłodowca?

Uśmiech przesunął się po żółtej twarzy biologa, a jego wzrok taksatorski prześlizgnął się po oglądanym obiekcie, który ubrał się właśnie i wyciągnął doń rękę:

- Bardzo panu dziękuję.

- O, proszę.

Taki drobiazg - skinął głową i zabierając pudło zniknął za kotarą.

- Japończyk, a tak dobrze mówi po polsku - zauważył gość po jego wyjściu.

- Pół_Japończyk - odparł profesor.

- Jego matka była Polką.

- Aha...

To właśnie on odkrył te, no, jakże... elektro...

- Nerwony.

Epokowe odkrycie - pokiwał głową profesor.

- Biologia została przezeń pchnięta o olbrzymi krok naprzód.

- Słuchaj, Karolu, odkądże ty zajmujesz się biologią?

Profesor nagle drgnął.

Jego blade policzki stały się niemal przezroczyste, palce zacisnęły się kurczowo.

- Odkąd?... - powtórzył ochrypłym głosem.

- Od tego dnia, kiedy jak szaleniec zacząłem chwytać się ostatniej deski nadziei!

Kiedy waliłem głową w próg wiedzy, błagając ją o potwierdzenie kłamstwa umierających ust, kłamstwa, w które wierzyć znaczy dla mnie tyle, co żyć!...

- Karolu, czyż znowu żądasz ode mnie przysięgi?!

- O, bądź przeklęta, bądź po trzykroć przeklęta!...

Profesor zerwał się i wzniósł nad głową zaciśnięte pięści.

Grube krople potu pokrywały jego czoło.

- Karolu, Karolu!...

Przecież wiesz, że strachu nie znam!

Czyż kłamałbym ze strachu?!

Profesor zakrył dłonią oczy i powiedział niemal szeptem:

- Można też kłamać z... litości...

Opadł na fotel i znieruchomiał.

Zaległa cisza, tylko z kąta dolatywało mruczenie kota.

Pierwszy odezwał się profesor.

- Powiedziałeś, że cię nienawidzę.

To prawda.

Nienawidzę cię bardziej, niż sobie to możesz wyobrazić.

Ale...

Zbyt głęboko tkwisz w mojej ranie, byś mi nie był najbliższy...

Związała mnie z tobą...

Ach, dajmy temu spokój...

Twój niespodziewany przyjazd rozstroił mi nerwy...

Profesor przetarł szkła i sięgnął do kieszeni:

- Potrzeba ci pieniędzy.

Ile?

- Na razie... tysiąc wystarczy.

- Proszę.

- Dziękuję, Karolu.

Mam nadzieję wkrótce ci oddać.

- Mniejsza o to.

Cóż zamierzasz robić?

- Jeszcze nie wiem.

Rozejrzę się.

Na razie kilka dni w łóżku w hotelu.

- A dokumenty masz?

- Mam.

Nazywam się teraz Jan Winkler...

Ale już późno.

- Pierwsza - potwierdził profesor, spoglądając na zegarek.

Gość wstał.

- Do widzenia, Karolu.

- Zaczekaj chwilę.

Nie chciałbym, byś odszedł tak zaraz....

Nie proponuję ci, byś zamieszkał u mnie.

Z wielu względów jest to niemożliwe...

- Ależ Karolu, ja bynajmniej nie miałem zamiaru...

- Nie - przerwał profesor.

- Wiem, że nie chciałbyś tego.

Ale widziesz, nie znaczy to, byś nie miał mnie odwiedzać...

Jestem piekielnie samotny, przeraźliwie samotny...

Nie spytałeś, ani słówkiem nie wspomniałeś o nim, a przecież może cię obchodzić jego los.

Fakir zmarszczył brwi:

- Mówisz o swoim synu?

- Mówię o synu Wandy.

Zaległo milczenie.

Profesor Brunicki wpił się wzrokiem w twarz gościa i zaczął mówić jakimś bezbarwnym, monotonnym głosem:

- Dorasta...

Duży już jest...

W ramionach niemal już całkiem tak szeroki jak... ty...

Ma takie same jasne, płowe włosy i takie zmysłowe usta...

I nozdrza rozdęte i oczy, ogromne, niebieskie oczy o fenomenalnych ciemno_złotych źrenicach...

Żaden okulista takich nie widział...

A ja przecie znam aż dwie pary takich fenomenalnych oczu...

Nie, nie dwie... to jest ta sama para...

Profesor pochylił się ku gościowi i przez zaciśnięte zęby wyrzucił:

- Właśnie tak połyskują ciemnym złotem!...

- Przestań! - odezwał się cicho gość, odwracając głowę.

- Znęcasz się nad sobą i nade mną.

- Nieprawda!

Nieprawda! - zawołał w podnieceniu Fakir po chwili i uderzył pięścią w stół.

- Przysięgam ci, że nieprawda!

- Uspokój się - pokiwał głową profesor.

- Posłuchaj: widuję go co roku.

Co roku odbywam tę... krzyżową drogę i co roku wracam bez...

Ach, mój drogi, to jakaś szatańska karuzela wspomnień.

Iście szatańska!

O, to już nie jest mały Boh, z którym bawiłem się w Indian, to już nawet nie kolega Fakir, ten prowodyr klasy, który swymi pięściami bronił mnie i zasłaniał.

Nie.

To już prawie Bohdan Drucki, świetny Bohdan Drucki, który...

Profesor przełknął ślinę i wstał.

Zataczając się, szedł jak lunatyk, a stanąwszy w środku pokoju dodał szeptem:

- No, a za lat kilka, za lat kilkanaście...

Jan Winkler.

Nie, nic nie mów, musisz to zrozumieć, że przecie jestem tylko człowiekiem, któremu natura dała te pięć czy więcej zmysłów i ograniczony rozmiarami czaszki mózg, któremu kazała bardziej wierzyć im, niż opętańczym imaginacjom, niż przysięgom przyjaciela, niż samarytańskiemu kłamstwu umierających ust, ust chociażby droższych niż życie, niż świat, niż wszechświat!...

- Karolu!

- Poczekaj.

Nie posądzaj mnie o rozstrój umysłowy.

Za chwilę znów będę sobą.

Ale tylko pomyśl: lata, długie lata duszę się swoją tragedią.

Ty jesteś ostatnim, z którym mógłbym o tym mówić, lecz, niestety, ty jesteś jedynym.

Nie obawiaj się, za chwilę znów będę sobą, jakiego mnie znasz od dziecka.

Zimnym, wyrachowanym, nieugiętym, zamkniętym człowiekiem - cha, cha, cha... bez serca!...

Takim, co to bez drgnięcia powieki potrafiłby zabić ciebie, gdyby potrafił jednocześnie zabić i jego... syna Wandy...

Tak, Bohdanie, tak...

- Karolu! - zabrzmiał po pauzie cichy głos gościa.

- Drogi przyjacielu, nie możesz nawet pojąć, jaką męką jest nie mieć nawet prawa do jednego słowa współczucia...

- Nie mówmy już o tym - sucho przerwał Brunicki.

- Dość.

Zmęczony jesteś.

Idź już.

Jutro musisz zmienić sobie opatrunek.

I nie zapominaj o mnie...

Tym bardziej, że będziesz mi potrzebny.

- Tak - po chwili wahania odparł profesor.

- Jesteś silny, śmiały, i, jak sam to stwierdziłeś, nie masz wiele do stracenia.

- Nie rozumiem?!

- Idź już, nic pilnego.

A co do pieniędzy, proszę, nie krępuj się.

Ile razy będą ci potrzebne.

No, do widzenia.

Podali sobie ręce i gość ruszył do drzwi, lecz zrobił nieuważny krok i nadepnął na wylegującego się na dywanie kota.

Przeraźliwe miauczenie było na to odpowiedzią i nagle ze wszystkich kątów wysunęły się zaniepokojone okrzykiem jednego inne koty, tłuste, ogromne, opasłe.

- Psiakrew - zaklął winowajca alarmu.

- Po co u diaska trzymasz tyle tych kotów!

Musisz majątek wydawać na żywienie tego stada.

Czym ty je karmisz?

- Mięsem - skrzywił się gospodarz.

Drucki wzdrygnął się.

Przyszło mu na myśl, że sam jest wielkim kawałem mięsa.

- Do widzenia.

- Do widzenia.

W przedpokoju, skulony, siedział na krześle brodacz.

- Niech Antoni wypuści pana - odezwał się doń profesor.

- Do widzenia, Fakirze!...

Po chwili Drucki szedł szybkim krokiem pustymi ulicami.

Gdy znalazł się na rogu za torem, przypomniał sobie czarną limuzynę i brzęk rozbijanej szyby.

Pamiętał dobrze, że kawałki szkła leżały pod tą właśnie latarnią.

Nachylił się i przyjrzał się uważnie: mokry asfalt i ani śladu szyby.

- Solidna robota - mruknął do siebie i otulił się jak najszczelniej.


text:
co, do 16. wieku pisane czso, drugi przypadek pytajnego nijakiego, jedyny w Słowiańszczyźnie przykład 2. przyp. na -so (ind. taśja, grec.

tojo), zajął u Słowian zachodnich miejsce pierwszego (i czwartego) przypadku, zamiast cz-to, szto południowych i wschodnich Słowian.

Ponieważ to drugi przypadek, więc sam tyle znaczy co czego (nowej postaci, dorobionej do czemu, czym), np. »co chcesz« lub »czego chcesz«, »niema co mówić«; słusznie więc Malczewski pisze: »czy się co złego nie dowie«, lub: »co nikt nie wyraził«.

Od 14. wieku zastępuje co wszelki zaimek względny: »dzielnicę co o nią żałowała« (‘o którą’), »ten las co w nim siekiry pobrano« (‘w którym’), rota z roku 1389, »ta krowa co ukradziona« 1390 r, »koń co stał za dwie kopie« 1391 r., »za Wójtkowym początkiem co Piotrowi rany dał« (‘który’, t. j.

Wojtek) 1401 r. P. nieco, nic.

Dzisiejszy język najniesłuszniej stroni od tego wygodnego sposobu mówienia, który koniecznie, szczególniej poezji, wrócić należy zamiast drewnianego który.

— Pomijamy złożenia pozorne, jak codzienny, cobądź, cokolwiek, coś, cóż, czegóż; u ludu co tyle co ‘że’; »co mi dasz, com twoje gąski wynalaz«; »pedział mu, coby tego konia nie brał«; co — to, ‘czem — tem’, zwykłe: »co dalej, to gorzej«, dziś: »czem dalej«.


Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Syntetyczny raport z badań przeprowadzonych w ramach projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” DIAGNOZA SYTUACJI SUKCESYJNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH W POLSCE dr Adrianna Lewandowska (red.)

Spis treści [ ] Wstęp...............................................................................................................01 O badaniach.....................................

............................................................02 Etapy sukcesji w firmach rodzinnych...................................................04 Formalizacja procesu sukcesji...................................

.............................06 Planowanie procesu sukcesji..................................................................08 Sukcesja tematem rozmów.....................................................

................10 Motywacja do sukcesji w firmach rodzinnych.................................12 Obawy przed sukcesją..............................................................................14 Kobiety w procesie sukcesji.............

.......................................................16 Pracownicy w procesie sukcesji............................................................18 HR w procesie sukcesji...............................

...............................................19 Wspólna wizja przyszłości.......................................................................20 Aktywność posukcesyjna...............................

.........................................22 Wsparcie procesu sukcesji.......................................................................23 Infografika z badań FR...................................

...........................................24 Autorzy............................................................................................................26 Eksperci projektu

........................................................................................27 Partnerzy badania.................................................................

.....................28 Podstawowe pojęcia: Sukcesja - dynamiczny proces zachodzący między dwiema podstawowymi grupami (prze- kazującymi i przyjmującymi/biorącymi), którego celem jest przekazanie następnemu poko- leniu wiedzy, władzy i własności.

Przedsiębiorstwo rodzinne to firma: • o dowolnej formie organizacyjno-prawnej • której kapitał w całości lub decydującej części znajduje się w rękach rodziny, • w której jeden lub kilku członków rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sprawuje funkcję kierowniczą, • z zamiarem jej utrzymania w rękach rodziny.

Jak zbudowany jest raport: Prezentowany raport podsumowuje 3-miesięczne prace badawcze nad procesem sukcesji w Polsce.

Wzbogacony został wypowiedziami ekspertów, uczestników badania focusowego oraz odniesieniami do zagranicznych badań.

odniesienie do badań zagraniczych wypowiedź eksperta wypowiedź właściciela, sukcesora lub grupy focusowej

01 Szanowni Państwo, Firmy rodzinne często nadal stoją w cieniu koncernów i dużych grup ka- pitałowych.

Jednak, gdy przeanalizuje się ich wpływ na PKB, okazuje się, że na całym świecie mają one ogromne znaczenie.

Ponad 60% wszystkich firm w Polsce to przedsiębiorstwa rodzinne.

Przy- czyniają się one do powstania 40% produktu krajowego brutto i gwarantują prawie dwie trzecie wszystkich miejsc pracy.

To fakty, przez pryzmat których firmy rodzinne nabierają coraz większego znaczenia.

O ile polska przedsiębiorczość rodzinna, z racji historii naszego kraju, miała niezwykle ograniczone możliwości rozwoju, o tyle duch przed- siębiorczości wpisany jest trwale w naszą społeczną charakterystykę.

Na kanwie rodzącej się wolnej gospodarki polskiej, wielu przed- siębiorców postanowiło wziąć sprawy w swoje ręce, zainwestować odkładany niewielki kapitał i założyć własną firmę.

W chwili obecnej pierwsze pokolenie prywatnych właścicieli, które skutecznie rozwinęło swoje przedsiębiorstwa, zbudowało stabilną pozycję rynkową, wypracowało skuteczną markę firmy, wchodzi właśnie w okres zmiany pokoleniowej - w proces sukcesji.

To trudny czas, do którego, jak pokazują badania i przypadki zachodnich firm będących już po sukcesji, należy się dobrze przy- gotować.

Oddajemy w Państwa ręce raport z badań, które prowadzone były w ramach projektu: „Kody war- tości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Celem badania była analiza stanu przygotowań polskich firm rodzinnych do procesu sukcesji, identyfikacja kluczowych czynników sukcesu tego procesu, a także zbadanie emocji, które poja- wiają się tak u właścicieli, jak i potencjalnych sukcesorów.

Sprawdziliśmy też, kto jest brany pod uwagę jako kolejny zarządzający, czy kobiety mają w procesie sukcesji takie same szanse, co mężczyźni oraz co będą robić sukcesorzy po przekazaniu odpowiedzialności za firmę.

Mamy nadzieję, że wnioski z tych badań mogą zainspirować Państwa do myślenia i skutecznego działania na rzecz własnej sukcesji, czego w imieniu realizatorów Projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” – serdecznie Państwu życzymy!

dr Adrianna Lewandowska Lider Merytoryczny Projektu Kody Wartości Kierownik Instytutu Biznesu Rodzinnego Wstęp

O badaniach [ ] Niniejszy Raport zawiera podsumowanie wyników prac badawczych realizowanych w okresie 1 listopada 2012 – 9 lutego 2013 r. w ramach zadania Diagnoza, tj. pierwszym etapie projek- tu pt. „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”.

Projekt jest realizowany przez Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia Sp. z o.o., założyciela Wyższych Szkół Bankowych, Business Discovery Adrianna Lewandowska oraz Hor- timex Plus Sp. z o.o. Spółka Komandytowa i jest współfinansowany ze środków Unii Europej- skiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Poddziałania 2.1.1 Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach i Konkursu „Rozwiązania jutra w HR”.

Celem głównym projektu jest poprawa przygotowania polskich firm rodzinnych do efektyw- nego zarządzania zmianą w procesie sukcesyjnym dzięki wypracowaniu, przetestowaniu, upowszechnieniu i włączeniu Metodologii Skutecznej Sukcesji w firmach rodzinnych przy wykorzystaniu wniosków z badań oraz wiedzy i doświadczeń zagranicznych.

W badaniu łącznie wzięło udział 416 osób.

W ramach prac badawczych przeprowadzono kom- pleksowe badania ilościowe – ankiety i jakościowe – warsztaty diagnostyczne oraz wywiady pogłębione.

Badanie zostało poprzedzone analizą zagranicznej literatury badającej tematykę sukcesji na świecie.

1.

Celem badania ilościowego, obejmującego właścicieli firm rodzinnych oraz potencjalnych sukcesorów, było poznanie stopnia świadomości i przygotowania obu grup do procesu suk- cesji, a także ich opinii odnośnie zmiany międzygeneracyjnej.

Badanie zostało przeprowa- dzone ankietowo w formie elektronicznej i papierowej wśród wyspecyfikowanej wcześniej grupy badawczej przedsiębiorstw rodzinnych.

Ankieta została wysłana drogą mailową oraz pocztą do mikro, małych, średnich przedsiębiorstw.

Badanie było prowadzone od 7 do 28 stycznia 2013 r.

W badaniu ilościowym uzyskano odpowiedzi od 332 respondentów.

Większość respon- dentów stanowili właściciele – 250 osób, natomiast 82 ankietowanych było potencjalnymi sukcesorami.

Wśród respondentów znalazło się 28% kobiet i 72% mężczyzn.

Według wielkości przedsiębiorstw w badaniu ilościowym wzięły udział: 02

2.

Badanie jakościowe, prowadzone przez grupę ekspertów projektu Kody Wartości były podzielone na: a. warsztaty diagnostyczne, których celem było zweryfikowanie i pogłębienie wyników badań ilościowych, jak również określenie praktyczności projektowanych narzędzi trenin- gowych i szkoleniowych.

Warsztaty diagnostyczne odbyły się 7 lutego 2013r.

Wzięły w nich udział 62 osoby z firm rodzinnych: 22 właścicieli, 18 sukcesorów, 13 kluczowych pracowników oraz 9 pracowników HR.

Wśród respondentów znalazło się 48% kobiet i 52% mężczyzn.

Analizując strukturę wielkości firm uczestników, sklasyfikowano następujący podział: b. wywiady pogłębione, których celem było uszczegółowienie i pogłębienie analizy proce- su sukcesji z perspektywy właściciela, sukcesorki/sukcesora, pracowników spoza rodziny oraz pracowników działu kadr/ HR.

Wywiady realizowane były od 31 stycznia do 9 lutego 2013r.

Wzięły w nich udział 22 osoby z firm rodzinnych, w tym: 2 właścicieli, 3 sukcesorów, 7 kluczowych pracowników oraz 10 pracowników HR.

Wśród respondentów znalazło się 64% kobiet i 36% mężczyzn.

Analizując respondentów pod względem wielkości firm, z których pochodzą, struktura respondentów wyglądała następująco: Opiekun merytoryczny badania: dr Adrianna Lewandowska, Lider Merytoryczny Projektu Konsultant badania: dr hab. Krzysztof Safin, Profesor Wyższej Szkoły Bankowej Raport został sporządzony w marcu 2013 roku.

03

04 Etapy sukcesji w firmach rodzinnych[ ] Konieczne jest przejście z fazy planowania w działanie „Firmy rodzinne tworzą coś z pasją, ale też wymagają dużo większych nakładów pracy i poświęcenia.”

dr Walter Schmidt, Członek zarządu Międzynarodowego Stowarzysze- nia Controllerów Coraz powszechniejsza jest świa- domość tego, że w Polsce wiele firm stoi przed kluczowymi de- cyzjami związanymi z przekaza- niem wiedzy, władzy i własności.

Nadchodzi pierwsza fala sukcesji, podczas której nastąpi przekazanie firmy przez założyciela.

Założyciele to przedsiębiorcy; ludzie, którzy umieli podjąć ryzyko; włożyli swoją energię, serce i majątek w tworze- nie firmy.

Dla nich firma była i jest częścią własnej tożsamości.

Fakt ten wyzwala częstokroć olbrzymie emocje odchodzącego nestora.

Towarzyszą one też procesowi podejmowania decyzji w kontekście sukcesji.

Pierwsza zmiana pokoleniowa jest przełomowym momentem w firmie, gdyż to właśnie na tym etapie odcho- dzący nestor oraz jego rodzina po- winni zdefiniować wizję tak rodziny, jak i firmy oraz położyć podwaliny pod system wartości i formalnych regulacji z zakresu własności i władzy w firmie rodzinnej.

Etapy sukcesji a wiek właściciela

05 40% właścicieli powyżej 65 roku życia nadal planuje sukcesję Badania wykazały, że przedsiębior- stwa rodzinne w większości są na etapie planowania i wstępnych rozmów o procesie sukcesji.

Przy- glądając się temu szczegółowiej, widać ciekawe rozbieżności doty- czące interpretacji tego, na jakim etapie sukcesji są polskie firmy: Właściciele, w zdecydowanej większości - 70% - są na etapie „myślenia” o sukcesji, „rozważania co dalej” , za czym najczęściej nie kryją się żadne konkretne działania sukcesyjne.

Tylko 17% właścicieli deklaruje, że są na etapie przeka- zywania firmy, a zaledwie 5% jest już po procesie sukcesji.

Sukcesorzy mają zdecydowanie od- mienne zdanie niż właściciele, gdyż wg nich sukcesja w 40% firmach ma już miejsce.

Sukcesorom wydaje się, że proces jest daleko bardziej posunięty - że się już nie „planuje”, lecz że „sprawy już się toczą” i deklarują, że są gotowi do przej- mowania odpowiedzialności.

Badania pokazały, że wiek właściciela ma istotny wpływ na etap procesu planowania.

Wraz ze wzrostem wieku właściciela rośnie odsetek firm, które przechodzą z etapu planowania suk- cesji, na etap realizacji.

W odróżnieniu od Polski, gdzie o temacie sukcesji zaczy- na się dopiero mówić, Szwajcaria jest krajem z długolet- nią tradycją firm rodzinnych.

Nie jest zatem rzadkością występowanie firm rodzinnych, które mają ponad 100-letnią tradycję.

Najstarszymi firmami rodzinnymi w Szwajcarii są: • Hotel Interleukin w Interlaken, założony w 1239 roku • Apteka Engel w Bazylei, założona w 1389 roku • Restauracja Goldenen Sternen w Bazylei, założona w 1412 roku • Zaś najstarszą firmą rodzinną, która ciągle pozostaje w rękach rodzi- ny założycielskiej jest Fonjallaz Wein, w Epesses z 1552 roku.

Źródło: Wykład prof. Thomasa Zellwegera pt. „Governance-Strukturen in langfristig erfolgreichen Familienun- ternehmen” z konferencji „Wirksame Führung und Aufsicht von Familiengessellschaften” organizowanej w Luzernie, Szwajcaria, 15 czerwca 2012 przez Center for Corporate Governance (CCG) Uniwersytetu w St.Gallen (www.ccg.ifpm. unisg.ch/en) Etapy procesu sukcesji

„Posiadanie dobrego planu międzygenera- cyjnego umożliwia, w większości przypad- ków, utrzymanie przedsiębiorstwa w do- brej kondycji oraz zachowanie właściwych stosunków rodzinnych.

Przygotowanie pla- nu sukcesji pozwoli na określenie klarow- nego obrazu organizacji oraz wprowa- dzenie porządku co do roli rodziny i uniknię- cia konfliktów o własność i zarządzanie.”

dr Andrzej Marjański, Kierownik Zakładu Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych, Społeczna Akademia Nauk w Łodzi 06 Formalizacja procesu sukcesji [ ] Proces sukcesji w Polsce nie prze- biega w sposób sformalizowany ani oficjalny.

Sukcesorzy dowiadują się najczęściej o przejęciu firmy ustnie od właściciela – nie ma żadnego oficjalnego komunikatu, ani pro- cesu stricte przygotowawczego do przejęcia władzy.

Sukcesja po prostu się „dzieje”.

Mimo że aż 77% sukcesorów i 74% seniorów – właścicieli uważa, że sukcesja to ważny proces w firmie, który należy zaplanować z wyprzedzeniem i zarządzać nim w profesjonalny sposób, nie postępują w taki sposób.

Taki stan rzeczy stanowi duże za- grożenie dla przedsiębiorstw, gdyż brak w firmie osoby decyzyjnej, która bierze na siebie odpowiedzialność za podejmowane decyzje, co może prowadzić do zachwiania równowa- gi i prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Sposób przekazania władzy w Firmach Rodzinnych

07 W polskich przedsiębiorstwach przekazywanie władzy następuje w dwojakiej formie.

W ok. 35% przypadkach przez właściciela przekazywana jest tylko władza oraz w porównywalnym procencie przypadków przekazanie władzy i własności – jednak nie jenocześ- nie.

Równoczesne przekazanie majątku – czyli pełna sukcesja – jest rzadką formą – nastąpiła tylko w ok. 15% przedsiębiorstw.

Formalizacja procesu sukcesji jest jednym z najważniejszych czynników skutecznego przeprowadzenia sukcesji.

Aż 78% firm, które miały spisany plan, wywiązało się zrealizacji wszy- stkich punktów.

Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009 Sukcesja to...

Sposób potwierdzenia sukcesji w Firmach Rodzinnych

08 Planowanie procesu sukcesji [ ] Polscy przedsiębiorcy firm rodzin- nych zgodnie uważają, że sukces- ja jest ważnym procesem, który powinno planować się z wyprzedze- niem. Niestety około 40% firm uważa, że proces sukcesji powinien trwać mniej więcej rok.

Jedynie 20% właścicieli i sukcesorów ma świado- mość tego, że proces sukcesyjny powinien być dobrze przygotowany i trwać dłużej niż 5 lat.

Firmy rodzinne nie zdają sobie jesz- cze sprawy, z tego że proces sukcesji jest bardzo złożony i konieczne jest rozpoczęcie go nawet 7 lat przed oddaniem firmy przez właściciela.

Ustawiając sobie chronologicznie wszystkie wydarzenia związane z procesem sukcesji, trzeba zwrócić uwagę na to, że jest wiele czyn- ności do przeprowadzenia, których właściciel nie jest w stanie prowadzić równolegle.

Według amerykańskich badań rynku firm rodzinnych Stanów Zjednoczonych, przeprowadzonych przez Northwest Family Business Survey, 53% właścicieli firm chce przekazać swoją firmę członkowi rodziny, jednak tylko 33% ma już stworzony i spisany plan sukcesji.

Z firm, które już mają stworzony plan sukcesji, 59% uważa, że proces sukcesji nie powinien prze- kraczać jednego roku, 37% firm uważa, że sukcesja powinna zmieścić się w 2-letnim planie, natomiast tylko 2% zakłada sukcesję ponad 10-letnią.

Źródło: Northwest Family Business Survey, August 2012.

Jak długo powinien trwać dobrze przygotowany proces sukcesji:

„Nie zdawałam sobie sprawy z tego, że cała sukcesja jest tak bardzo czasochłonna i wymaga tyle przygotowań.

Myślałam, że powiem tylko synowi, że niedługo przej- mie firmę, a on się przez ten czas wdroży.”

Magdalena, właścicielka firmy ogrodniczej „Procesu sukcesji nie da się ograniczyć do stosunkowo prostych czynności notarial- no-sądowych.

Rozpoznanie modelu biznesu, wartości i relacji właścicielskich oraz zinte- growanie ich z osobowością sukcesora i nową pozycją seniorów, wymaga wielu lat aktywne- go zaangażowania wszystkich uczestników.”

dr hab. Krzysztof Safin.

Profesor WSB, Kierownik Zespołu Badawczego Przedsiębior- czości i Zarządzania w WSB we Wrocławiu 09 Badania nad sukcesją na rynku szwajcarskim wskazują, że pro- ces sukcesji rozciąga się pomiędzy 5 a 10 lat; średni zaś wynosi ok. 7 lat.

Na proces sukcesji składa się wiele czasochłonnych etapów, które tutaj są uporządkowane od najkrótszego po naj- dłuższy: - negocjacje kontraktów: 8 mies. - ocena sukcesora: 19 mies. - wytypowanie sukcesora: 23 mies. - przygotowanie do emerytury: 24 mies. - wycofywanie się nestora z firmy: 24 mies. - przejmowanie zadań nestora przez sukcesora: 24 mies. - gromadzenie udziałów i własności przez sukcesora: 25 mies. - transakcje operacyjne: 29 mies.

Źródło: Wyklad pt. “Succession in Family Firms” prowadzony przez Prof. Dr. Thomasa Zellwegera z Center for Family Business na Uniwersytecie w St.Gallen, Szwajcaria, w ramach seminarium “Family Business” w semesterze jesiennym 2012 roku.

W firmach rodzinnych bardzo rzadko rozmawia się o procesie sukcesji 10 Sukcesja tematem rozmów [ ] W Polsce sukcesja jest w firmach rodzinnych trochę tematem „tabu”.

Właściciele rzadko rozmawiają ze swoją rodziną i potencjalnymi sukcesorami o sukcesji.

Jest to raczej temat okazjonalnych spotkań kilka razy do roku, na których nie są ustalane żadne szczegóły czy podejmowane decyzje, tylko zastanawianie się nad tym, co dalej i kto to przejmie.

Taki stan rzeczy może wynikać z chęci odwleka- nia tego procesu i strachu przed przejściem na emeryturę przez właścicieli oraz zmierzenia się z autorytetem rodziców przez potencjalnego sukcesora.

Mimo powyższych wyników, dalszy ciąg badań pokazał, że komunikacja uważa- na jest za jeden z kluczowych czynników sukcesu.

Wśród firm rodzinnych istnieje potrzeba dialogu pomiędzy sukcesorem, nestorem oraz całą rodziną.

Dotyczy to zarówno rozpoczęcia rozmów o sukcesji w rodzinie, wyboru sukcesora, jak również sposobu przeprowadzenia sukcesji, ustalenia konkretnych warunków oraz podjęcia decyzji o dacie kończącej sukcesję.

Niezależnie od potrzeby komunikacji w rodzinie i między sukcesorem, a nes- torem, bardzo pożądana jest komunikacja z pracownikami, klientami oraz do- stawcami podczas procesu sukcesji.

Odpowiednie zakomunikowanie decyzji o zmianach w przedsiębiorstwie zaoszczędzi firmie możliwych zachwiań i mogą- cych powstać nieporozumień.

Jak często w rozmowach pojawia się temat sukcesji:

„W firmach rodzinnych trzeba mieć o wiele większą umiejętność dialogu i budowa- nia relacji niż w innych, trzeba też dbać o pozytywne relacje w rodzinie, bo przekładają się one na życie firmy.”

prof. Andrzej Blikle, Prezes Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych „Komunikacja między seniorami i właścicielami jest bardzo ważna, co za tym idzie narzędzia wspierające komunikacje są bardzo potrzebne.”

Grupa focusowa 11 Według Insitute for Family Business w Londynie komunikacja również jest bardzo ważnym czynnikiem w procesie sukcesji.

Powinna opierać się na partnerstwie nestorów z następnym pokoleniem.

Międzypokoleniowa współpraca budowana jest na relacjach partnerskich, a nie rodzicielskich.

Sukcesor w pro- cesie komunikacji powinien być traktowany jak partner, a nie jak dziecko, które powinno słuchać rodziców.

Źródło: Insitute for Family Business w Londynie

„Sukcesja?

Przeczekam.

Mam nadzieję, że temat rozwiąże się sam i nie będę musiał podejmować trudnych decyzji.

Mam troje dzieci.

Szukam balansu pomiędzy sprawiedliwością a rozwiązaniami dobrymi dla firmy.”

Romuald, właściciel firmy produkcyjnej 1 – zupełnie nieważne 2 – raczej nieważne 3 – raczej ważne 4 – bardzo ważne 12 Motywacja do sukcesji w firmach rodzinnych [ ] Prowadzenie przedsiębiorstw ro- dzinnych wiąże się z emocjonal- nym podejściem do biznesu.

Firmę traktuje się jak swoje dziecko, które rozwijało się przez całe swoje życie.

Seniorzy pragną, aby sukcesorzy wyznawali takie same wartości ro- dzinne i biznesowe.

W wielu przy- padkach często tak jest, mimo że sami zainteresowani nie zdają sobie z tego sprawy.

„Mam poczucie presji, że zawiodę rodziców, jeśli będę budował karierę zawodową gdzieś indziej, niż w naszej firmie.

Z drugiej strony, obawiam się porównań.

Wiado- mo przecież, że na początku lat 90 -tych sprzedaż w każdej branży rosła nawet o kilkaset % w skali roku.

Ja takich wy- ników w dzisiejszych warunkach gospodarczych nie jestem w stanie powtórzyć.

Jak więc pokazać własną skuteczność?”

Dominik, sukcesor firmy handlowej Motywacja Właścicieli

1 – zupełnie nieważne 2 – raczej nieważne 3 – raczej ważne 4 – bardzo ważne 13 Dzieci firm rodzinnych przejmują rodzinne biznesy przede wszystkim z poczucia zobowiązania i ciążącej na nich odpowiedzialności.

Jednocześnie motywacją do przejmowania firm jest chęć wprowadzania zmian i rozwijania firmy.

Stwierdzono też, że dzieci właścicieli firm rodzinnych prezentują bardzo duży potencjał analizowany w kategoriach zasobów ludzkich na rynku pracy.

Okazuje się, że najpoważniejszą alternatywą do przejęcia firmy rodzinnej jest założenie własnej działalności gospodarczej, co być może jest pozytwnym efektem odby- wającej się w firmach rodzinnych „socjalizacji do bycia przedsiębiorczym”.

1 – zupełnie nieważne 2 – raczej nieważne 3 – raczej ważne 4 – bardzo ważne Motywacja Sukcesorów Kariera zawodowa Sukcesorów

14 Obawy przed sukcesją [ ] Proces sukcesji nie jest łatwy, gdyż właściciele po przekazaniu firmy, nie tylko oddają firmę, ale czują, że tracą część siebie.

Z powodu obaw przesuwają ten proces w czasie.

Większość z nich była bez reszty oddana swojej pracy i dlatego nie wyobrażają sobie nagłej bezczynności.

Jest to typowy problem młodych polskich firm, które po raz pierwszy wchodzą w okres sukcesji.

Emocjo- nalne przywiązanie do firmy jest bowiem szczególnie silne w przypadku pokolenia założycieli.

To oni właśnie zazwyczaj odczuwają utratę części siebie, gdyż bardzo silnie identyfikują się ze swoją firmą.

Właściciele często myślą, że firma bez nich nie przetrwa, a sukcesor będzie miał trudności z nałożonymi na niego obowiązkami.

„Głównym powodem tego, że sukcesje prze- suwane są na „nieokreśloną przyszłość” jest olbrzymie emocjonalne zaangażowanie właścicieli w firmę oraz obawa przed utratą części samego siebie oraz statusu – także majątkowego - jaki daje fakt bycia przed- siębiorcą.”

Marta Widz, Center for Family Business, Center for Corporate Governance, University of St. Gallen 1 – zupełnie nieważne 2 – raczej nieważne 3 – raczej ważne 4 – bardzo ważne Nadzieje i obawy Właścicieli

15 Dzieciom jest trudniej niż osobom spoza rodziny przejąć i zarządzać firmą.

Muszą bowiem zdobyć zau- fanie pracowników oraz udowodnić, że są godni swego stanowiska, że to nie tylko więzy krwi dały im możli- wość szybkiego awansu.

Sukcesorzy z rodziny nie chcą być postrzegani tylko, jako „dziecko” odchodzącego nestora.

Dlatego też zaobserwowa- no, że intencje sukcesyjne dzieci są tym mniejsze im większa kohezja rodziny.

Dodatkowo dzieci – sukcesorzy nie- rzadko borykają się z możliwym spadkiem morale i motywacji dłu- goletnich pracowników firmy, często przyjaciół rodziny, którzy być może marzyli o awansie na stanowisko prezesa.

„Lubię pracować i nie wyobrażam sobie życia bez mojej pracy.

Wiem, że to definiuje mnie jako człowieka bez wizji przyszłości, ale ja mam przyszłość.

W mojej firmie.

Nie chcę jej oddawać.”

Sławomir, właściciel zakładu obróbki drewna 1 – zupełnie nieważne 2 – raczej nieważne 3 – raczej ważne 4 – bardzo ważne Badania z rynku szwajcarskiego potwierdzają, że emocje są główną przyczyną niechęci do sukcesji ze strony nestorów.

Nadzieje i obawy Sukcesorów Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009.

16 Kobiety w procesie sukcesji [ ] Dyskryminacja kobiet w polskim procesie sukcesji niestety istnieje.

Większość właścicieli często podczas wyboru sukcesora nie bierze pod uwagę kobiety (cór- ki).

Sukcesorem w przedsiębiorstwach rodzinnych najczęściej zostaje najstarszy syn (40% właścicieli preferuje najstarszego syna – 17% najstarszą córkę).

Bardzo ważnym aspektem branym pod uwagę przy wyborze sukcesora jest jego wy- kształcenie i przygotowanie do przejęcia władzy.

Często kobiety są lepiej przy- gotowane pod względem merytorycznym, jednak mężczyźni, mimo gorszego przygotowania, częściej zostają sukcesorami.

Wynika to z przeświadczenia i stereotypów, że mężczyzna lepiej poradzi sobie w trudnych momentach; będzie bardziej odporny i twardszy w biznesie.

Kobieta też może zarządzać firmą rodzinną Wskazania właścicieli na przyszłych Sukcesorów

17 Sytuacja w krajach rozwiniętych gospodarczo nie różni się w tym aspekcie znacząco od sytuacji w Polsce.

W Szwajcarii ci nestorzy, którzy decydują się na wewnątrzrodzinną sukces- ję, aż w 59% preferują wybór syna.

Tylko w 14% przypadków nestorzy wybierają córkę.

Co ciekawe, w przypadku aż 29% firm rodzinnych nestorzy przekazują firmę dwóm lub większej ilości dzieci bez względu na ich płeć.

Nie tylko szwajcarskie badania pokazują dyskryminację ko- biet w procesie sukcesji.

W Australii na podstawie badań MGI Australian Family and Private Business Survey ustalono, że syn ma pięciokrotnie większe prawdopodobieństwo pozostania głównym menadżerem niż córka (27% do 5,3%).

„Nastawienie na współpracę oraz umiejętność godzenia wielu ról, przypisywane kobiece- mu stylowi zarządzania, wydaje się być tym, co jest bardzo potrzebne w zarządzaniu no- woczesnym przedsiębiorstwem, a w szczegól- ności przedsiębiorstwem rodzinnym.” dr Alicja Hadryś-Nowak, Instytut Biznesu Rodzinnego Przez wielu właścicieli w Polsce kobiety postrzegane są jako słabsze oraz mniej przedsiębiorcze, co stanowczo zmniejsza ich szanse na objęcie stanowisk zarządczych.

Mężczyzna w procesie sukce- sji, gwarantuje „ciągłość nazwiska”.

Często właściciel mając do wyboru dwie córki, przy wyborze sukcesora skłania się ku zięciowi, ponieważ według niego mężczyźni bardziej nadają się do biznesu.

Niekiedy kobieta może liczyć na wzrost szans, gdy udowodni, że jest ona bardzo dobrze przygotowana do zarządza- nia przedsiębiorstwem oraz posiada odpowiednie kompetencje.

Kobiecy styl zarządzania charakteryzuje się budowaniem relacji i współpracą Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009.

18 Pracownicy w procesie sukcesji [ ] Wdrażanie procesu sukcesji bez porozumienia i wsparcia pracowni- ków, może wywoływać zaburzenie funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego.

Pracownicy obawiają się następcy oraz idących z nim zmian.

Najważniejsze w tym proce- sie jest komunikowanie się właści- cieli z podwładnymi, informowanie ich o zbliżających się zmianach i łagodzenie powstających obaw.

Proces sukcesji jest trudny nie tylko dla głównych interesariuszy (właściciela, sukcesora), ale dla całej firmy.

Dlate-go trzeba dbać o to, by wspólne relacje i wyznawane przez lata wartości nie uległy zniszcze- niu.

Sukcesor powinien również korzystać z wiedzy doświadczonych pracowników.

„Według mnie kompetencje powinny być ważniejsze niż przynależność do rodziny.

Pracownicy chcą pracować dla kogoś, kto „zasłużył” sobie na to, by zarządzać firmą, w której pracują, a nie tylko „jest dzieckiem”.

A ja nie jestem przekonana co do tego, że u nas tak jest.”

Grupa focusowa Pracownicy obawiają się zmian, które niesie za sobą sukcesja.

Nie są oni pewni swojej pozycji w trakcie i po zmianach własnościowych.

Zwiększona obawa o zachowanie stanowiska występuje u pracowni- ków z wieloletnim stażem w fir- mach.

To od sukcesora zależy, jak bardzo zmiany będą miały wpływ na pracowników, a co za tym idzie, na funkcjonowanie całego przed- siębiorstwa.

Zaangażowanie sukce- sora w działalność firmy i kierowanie się wartościami wyznawanymi przez wiele lat przez właściciela, umożliwi stabilniejsze przeprowadzenie pra- cowników przez proces sukcesji.

„Przeprowadzając proces sukcesji nie moż- na zapomnieć o pracownikach, nie tylko tych kluczowych, ale również i o pozostałych.

Suk- cesor wchodzący w rolę zarządzającego musi przekonać pracowników, że można mu zau- fać, że potrafi zastąpić swego poprzednika.

Bez akceptacji i poparcia pracowników o wiele trudniej będzie zarządzać zwłaszcza, gdy suk- cesor planuje wprowadzenie trudnych zmian.”

dr inż. Maria Adamska, Członek Zarządu Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych

19 Pracownicy firm rodzinnych są postrzegani przez przed- siębiorców szwajcarskich jako szczególny rodzaj zasobów.

W czasie badań jakościowych jeden z respondentów – nestor przygotowujący się do sukcesji powiedział: „Jeżeli miałbym dwóch kupców, nie sprzedałbym firmy temu, który oferowałby poł miliona więcej, jeżeli oznaczałoby to, że moi pracownicy straciliby pracę.”

HR w procesie sukcesji [ ] „Odpowiedzialni menadżerowie HR obok rekrutacji, kształtowania ścieżek kariery pracowników, mają za zadanie zaplanować i przeprowadzić w zgodzie z kulturą rodzin- no-biznesową sukcesję w przedsiębiorstwie rodzinnym.

Często brak dostępu do wiedzy, umiejętności i narzędzi realizacji takich pro- cesów w firmach rodzinnych utrudnia lub uniemożliwia sukcesję.”

dr inż. Ewa Więcek-Janka, Politechnika Poznańska W przedsiębiorstwach zarzadzaniem personelem zajmuje się przede wszystkim właściciel bądź menadżer spoza rodziny.

Pozycje zajmowane w firmie przez sukcesorów dają obraz angażowania się ich jako drugiego pokolenia przed- siębiorców, nie tyle z pozycji „przejmujących władzę”, co „nabywających kom- petencje”.

Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009.

Kto w firmie zajmuje się zarządzaniem personelem?

„Nestorzy nie uzgadniają z potencjalnymi suk- cesorami wizji prowadzenia przedsiębiorstwa, co w późnym czasie może skutkować całkowitą zmianą w przedsiębiorstwie – ważne jest wspólne zdefiniowanie tak strategii rynkowej (poten- cjał zewnętrzny); jak i konstytucji rodziny (poten- cjał wewnętrzny), aby od razu kwestie sporne były znane od początku i mogły być przedyskutowane.” dr Herwig Friedag, Friedag Consult Wspólna wizja przyszłości [ ] Badania polskich firm rodzinnych wykazały, że nestorzy nie uzgadnia- ją z potencjalnymi sukcesorami wizji prowadzenia przedsiębior- stwa.

Podczas procesu sukcesji oraz po jego zakończeniu może gene- rować to niepotrzebne sytuacje konfliktowe oraz zmiany w przed- siębiorstwie.

Przeprowadzenie takiej gwałtownej zmiany wartości i wizji w przedsiębiorstwie poprzez zmianę właściciela ma negatywny wpływ nie tylko na relacje między- rodzinne, ale również na pracowni- ków, klientów oraz dostawców przedsiębiorstwa.

Dlatego ważne jest wspólne zdefiniowanie strategii rynkowej (potencjał zewnętrzny) oraz konstytucji rodziny (potencjał wewnętrzny) tak, aby od razu kwe- stie sporne były znane i mogły być przedyskutowane.

„Przedłużenie działalności firmy w niezmienionej for- mie z kontynuacją pewnej strategii.

Jeżeli jesteśmy emo- cjonalnie związani z firmą, to chcemy przekazać dzie- ciom coś więcej niż tylko firmę.”

Mirosław, właściciel firmy cateringowej Wartości rodzinne drogą do sukcesu!

Według australijskich badań dla 43,9% właścicieli firm rodzin- nych za najistotniejszy atrybut sukcesora uważa się integral- ność wartości i zaangażowanie w firmę.

Dla 37% nestorów istotne jest również kontynuowanie przez sukcesora sposobu prowadzenia biznesu.

20 Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009.

Podczas prac warsztatowych, które odbyły się w ramach części diagnostycznej projektu „Kody wartości - efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych”, uczestnicy Loży Dyskusyjnej Firm Rodzinnych zdefiniowali 8 kluczowych czyn- ników sukcesu, usprawniających z ich punktu widzenia proces sukcesji.

Są to rady wieloletnich praktyków biznesu, którzy albo rozpoczęli już proces sukcesji, albo są w jego zaawansowanym stadium.

21 WŁAŚCICIELE – WŁAŚCICIELOM 1.

Musimy sobie uświadomić, że „nas to czeka” i im szybciej, tym większe prawdopodobieństwo sukcesu.

2.

Dobrze przeanalizujmy sytuację wyjściowę firmy.

3.

Rozpocznijmy rozmowy na temat sukcesji.

4.

Nie bójmy się szczerej rozmowy z rodziną i przyszłymi sukcesorami (sukcesorkami) o obawach i wspólnie dojdźmy do konsensusu.

5.

Rozszerzmy odpowiedzialność za firmę przed oddaniem władzy.

6.

Zdajmy sobie sprawę z tego, że sukcesor się uczy i może popełnić błąd, który wcale nie znaczy o jego niekompetencji lub braku przygotowania.

7.

Gdy sukcesja staje się problemem, znajdźmy eksperta nie tylko od spraw prawnych, ale też od lepszej komunikacji i zrozumienia procesu sukcesji.

8.

Zaplanujmy swoją aktywność po przekazaniu firmy jeszcze zanim to nastąpi.

22 Właściciele po przekazaniu firmy pozostają nadal aktywni Aktywność posukcesyjna [ ] Polscy seniorzy po procesie suk- cesji chcą nadal zostać aktywni.

Właściciele nie potrafią rozstać się na dobre z przedsiębiorstwem i nadal chcą w nim pracować, lecz na innym stanowisku.

Dobrą aktyw- nością dla seniorów jest również alternatywa nowej, społecznej dzia- łalności.

Pozostanie właściciela w fir- mie w funkcji zarządczej po prze- kazaniu firmy kolejnemu pokoleniu rodzi poważne dysfunkcje w funkcjo- nowaniu przedsiębiorstwa.

„Założyciele potrzebują po wycofaniu się z przedsiębiorczej odpowiedzialności no- wych wyzwań.

Jeśli ktoś przez długie lata prowadził firmę, nie chce mając 65 lat, siedzieć na kanapie, czytać książek, po- dróżować, czy grać w golfa.

Potencjał przedsiębiorczy potrzebuje ujścia, którym może być prowadzenie drużyny piłkarskiej, przejęcie jakiegoś hotelu, czy założenie wyższej szkoły.”

prof. Peter May, INTES Senior po sukcesji

23 Wsparcie procesu sukcesji [ ] Polscy przedsiębiorcy rodzinni za- uważają, że z powodu ich niskiej wiedzy na temat procesu sukcesji, potrzebują wsparcia ze strony osób z zewnątrz.

Pomoc ta potrzebna jest zarówno w zakresie prawnych aspektów przekazania majątku członkom rodziny, przygotowania sukcesora do przejęcia władzy w firmie oraz opracowania strategii firmy uwzględniającej proces suk- cesji (co potwierdziły badania ilościowe), jak również w zakresie narzędzi stricte HR-owych, ułatwia- jących wybór najlepszego kandy- data oraz spójne zarządzanie całym procesem (co potwierdziły badania jakościowe).

Nestorzy w Szwajcarii szukają wsparcia w procesie sukcesji u różnych osób takich, jak: • doradców podatkowych i audytorów (75%); • prawników i notariuszy (47%); • przyjaciół i członków rodziny (30%); • głównego banku firmy rodzinnej (29%); • rady nadzorczej firmy rodzinnej (20%); • doradców zarzadzania (18%); • pracowników firmy z długim stażem (12%).

Źródło: Halter, Frank ; Schrettle, Thomas ; Baldegger, Rico: Effective Succession Management : A study of emotional and financial aspects in SMEs.

Zürich: Credit Suisse, 2009.

Preferowane obszary wsparcia sukcesji Relacje wewnątrzrodzinne, ograniczanie napięć Przygotowanie pracowników do zmiany Opracowanie strategii firmy Prawne przekazanie majątku członkom rodziny Przygotowanie nestora do przekazania władzy Przygotowanie sukcesora do przejęcia władzy Przygotowanie organizacji do przejęcia władzy Plan przekazania majątku członkom rodziny

24 Spojrzenie właścicieli i sukcesorów na sukcesję w firmie...

Infografika z badań FR [ ] TAKTAK Wniosek: To, na jakim etapie firma rodzinna jest w procesie sukcesji, jest inaczej postrzegane przez właścicieli i sukcesorów.

Jak długo sukcesja jest planowana?

Wniosek: Właściciele nie mają świadomości, że proces sukceji powinien trwać 3-5 lat.

Czy w rodzinie rozmawia się o sukcesji?

W firmach rodzinnych nie rozmawia się o sukcesji.

Kto według właścicieli będzie sukcesorem?

Właściele preferują w procesie sukcesji synów.

Wniosek: Wniosek:

25 Sukcesja jest przekazaniem władzy, wiedzy i własności.

A jak wygląda to w firmach?

Wniosek: Formalna sukcesja zwiększa szanse powodzenia.

Aktywność posukcesyjna- co będą robić właściciele po oddaniu firmy?

Właściciele po sukcesji pozostaną aktywni.

Jakiego wsparcia potrzebują właściciele w procesie sukcesji?

Właściciele potrzebują wparcia w procesie sukcesji w obszarach prawa, przygotowania następcy i strategii.

Wniosek: Wniosek:

26 Autorzy [ ] 26 DR ADRIANNA LEWANDOWSKA, Założyciel Instytutu Biznesu Rodzinne- go, Właściciel Business Discovery, Lider Merytorzczny Projektu sukcesyj- nego “Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich Firmach Rodzin- nych”.

Członek Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych w Berlinie, członek Zarządu Internationaler Controller Verein e.V. w Monachium, doktor nauk ekonomi- cznych, absolwentka elitarnej szkoły biznesu ESCP E.A.P. w Berlinie (Paris, Madryt, Oxford, Berlin), zagranicznego programu MBA.

Stypendystka Uniwersytetu St. Gallen w Center for Family Business oraz Uniwersytetu Wiedeńskiego w Institut für Fami- lienunternehmen.

Członek międzynarodowej organizacji IFERA zrzeszającej badaczy i przedsiębiorstwa rodzinne z całego świata.

PROF. WSB DR HAB.

KRZYSZTOF SAFIN, Kierownik Zespołu Badaw- czego Przedsiębiorczości i Zarządzania w WSB we Wrocławiu, autor książek i artykułów naukowych z zakresu zarządzania strategicznego i zarządzania bizne- sem rodzinnym; kierownik badań nad przedsiębiorczością i zarządzania MSP, w tym projektu finansowanego ze środków NCN pn. Strategie sukcesyj- ne polskich przedsiębiorstw rodzinnych; doradca i konsultant wielu przed- siębiorstw, członek rad nadzorczych, były członek zarządów spółek prawa handlowego; wykładowca uczelni polskich i niemieckich.

DR JACEK PLUTA, socjolog, adiunkt w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Wrocławskiego, laureat Nagrody im. Stanisława Ossowskiego za książkę „Spo- łeczno-kulturowe procesy definiowania postaw” (2002).

Współautor, wraz z M. Błaszczy- kiem i S.W. Kłopotem, monografii stare i nowe problemy społeczne wielkiego miasta wydanej w ramach serii Wrocławska Diagnoza Społeczna (2010).

Autor publikacji z zakresu socjologii miasta, problematyki osób niepełnosprawnych, polityki spo- łecznej oraz samozatrudnienia i kapitału ludzkiego.

MGR MARTA WIDZ, absolwentka SGH w Warszawie, międzynarodowego programu magisterskiego CEMS, London School of Economics oraz IMD w Lozannie.

Obecnie doktorantka na szwajcarskim uniwersytecie St. Gallen w Center for Family Busi- ness oraz w Center for Corporate Governance.

Badacz firm rodzinnych oraz ekspert ds. profesjonalizacji firm rodzinnych związaną ze standardami Corporate Governance.

Doświadczenie zawodowe zdobyła, pracując m.in. w Holandii, Niemczech, Rosji, RPA, Chinach, Argentynie, w projektach doradczych z zakresu strategii, finansów, marketin- gu, sprzedaży oraz zarządzania kadrami.

DR ALICJA HADRYŚ-NOWAK, Doktor nauk ekonomicznych Uniwer- sytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

Członek międzynarodowej organizacji IFERA (International Family Enterprises Research Academy) zrzeszającej bada- czy i przedsiębiorstwa rodzinne z całego świata oraz Instytutu Biznesu Rodzin- nego, Wykładowca Uniwersytetu Ekonomicznego, Wyższej Szkoły Bakowej oraz Uniwersytetu A. Mickiewicza.

Autorka wielu artykułów o tematyce przedsiębiorstw rodzinnych, w tym również sukcesji.

MAŁGORZATA JĄCZYŃSKA, absolwentka Wyższej Szkoły Bankowej w Pozna- niu, pracownik Instytutu Biznesu Rodzinnego, zajmujący się badaniami na rzecz przedsiębiorczości rodzinnej, organizator cyklicznych spotkań firm rodzinnych w ramach Śniadań Biznesowych IBR Polska, koordynator ds. projektów w firmie Business Discovery specjalizującej się w doradztwie strategicznym przedsiębiorstw rodzinnych.

W celu uzyskania dodatkowych informacji o badaniu prosimy o kontakt na adres m.jaczynska@kodywartosci.pl

27 Eksperci projektu [ ] 27 Do udziału w projekcie „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” zaproszone zostało grono ekspertów od lat zajmujących się tematyką firm rodzinnych.

Tworzą zespół, odpowiada- jący za wypracowanie innowacyjnych narzędzi HR umożliwiających samodzielne przeprowadzanie pro- cesu sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym.

Eksperci uczestniczą także w upowszechnieniu i włącze- niu efektów prac projektu do praktyki biznesowej polskich przedsiębiorstw rodzinnych. dr inż. Maria Adamska Ekspert ds. Ekonomiki Przedsiębiorstw Rodzinnych Katarzyna Barcińska Ekspert ds. Upowszechniania i Włączania dr Alicja Hadryś-Nowak Ekspert ds. Sukcesji Kobiet w Firmach Rodzinnych Mateusz Kowalewski Ekspert ds. Sukcesorów Joanna Kulińska Ekspert ds. Właścicieli FR dr Adrianna Lewandowska Lider Merytoryczny Wojtek Ławniczak Ekspert ds. Kontaktów z Firmami Rodzinnymi Wiesława Machalica Psycholog zmian Łukasz Martyniec Prawnik Marta Widz Ekspert ds. Profesjonalizacji działań Firm Rodzinnych Ewa Więcek-Janka Ekspert ds. HR

Partnerzy badania [ ] 28 „Projekt Kody Wartości to dla TEB Akademia, założyciela Wyższych Szkół Bankowych, wyzwanie, które podjęliśmy z ogromną satysfakcją.

Jako przedstawiciele uczelni kształcących kadry dla biznesu, mamy świadomość, iż umiejętność zarządzania zmia- ną to ważna kompetencja, jaką powinien posiadać każdy przedsiębiorca.

Dlatego postanowiliśmy przyczynić się do wypracowania narzędzi, które wesprą firmy rodzin- ne w zarządzaniu kluczową zmianą - zmianą sukcesyjną.”

Joanna Walentynowicz Menadżer Projektu Kody wartości Centrum Rozwoju Szkół Wyższych TEB Akademia, Lider projektu „Zaangażowaliśmy się w projekt Kody Wartości, bo z autopsji wiemy, jak trudnym i wielowymiarowym procesem jest sukcesja.

Wierzymy, że nasze doświadczenia okażą się pomocne przy projektowaniu, a następnie testowaniu narzędzi wspomagających zmianę pokoleniową w firmach rodzinnych.”

Mateusz Kowalewski Właścicieli partnerskiej firmy rodzinnej HORTIMEX Partnerzy o projekcie: „Zainicjowaliśmy ten projekt z myślą o przedsiębiorstwach rodzinnych, które sto- ją przed trudnymi zmianami sukcesyjnymi.

Pracując nad strategiami rozwoju firm rodzinnych, często szukamy tych wyróżników, dzięki którym takie zmiany są sku- teczniejsze i budują potencjał organizacji na wiele dziesiątek lat.

Tym wyróżnikiem są WSPÓLNE WARTOŚCI, które choć najczęściej „zakodowane” tworzą swoiste DNA przedsiębiorstwa.

Przez ten projekt chcemy pomóc właścicielom firm w „odkodowa- niu” tego, co dla ich Rodzin i dla ich Firm najważniejsze, by można było przekazywać to - jako swoiste „dziedzictwo” kolejnym pokoleniom.” dr Adrianna Lewandowska MBA Manager & Business Coach Business Discovery Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

Sukcesja jest jak...

[ ] Długa zakręcona droga, którą trzeba rozpocząć jak najwcześniej...

Dziecko, które musi oddać swoją ulubioną zabawkę…

Czarny dym konklawe, nigdy nie ma dobrego kandydata…

Skok na bungee.

Masz nadzieję, że lina jest odpowiedniej długości…

Zderzenie malucha z TIRem...

Przekazanie dobrze owocującego sadu innemu ogrodników...

Przebudzenie po niespokojnym śnie...

Tor przeszkód...

Sztafeta, gdzie nie czas przekazania pałeczki jest najważniejszy, tylko talent i siła „biegaczy” na każdym etapie...


text:
Albrecht I, książe pruski, a poprzednio wielki mistrz zakonu teutońskiego.

Zakon teutoński, który od XIII w. miał główną siedzibę w Prusiech, pod względem życia wewnętrznego i czystości obyczajów tak nisko upadł, że reformatorzy XVI w. łatwo spodziewać się mogli, iż znaczna większość braci chętnie porzuci zakon i przyjmie nowostki religijne.

Skłaniał znakomitych rycerzy sam Luter do przyjęcia reformacji, w liście pisanym do nich r. 1523; w następnym zaś roku, Luter i Melanchton poradzili wielkiemu mistrzowi Albrechtowi, z domu brandeburgskiego, aby przeszedł na reformację, a Prusy, kraj zakonny, zamienił w dziedziczne, świeckie księstwo.

Albrecht, po krótkiém wahaniu się, poszedł za daną mu radą w 1525, ożenił się z Dorotą, córką Fryderyka II, króla duńskiego, zamienił posiadłości zakonu w świeckie księstwo, pod zwierzchnictwem Polski.

Gorliwie propagował protestantyzm: w tém celu założył drukarnię polską w Królewcu.

Później jednak, dręczony wyrzutani[1] sumienia, zgorszony kłótniami protestanckich teologów, ulegając napomnieniom kardynała Stanisława Hozjusza, biskupa warmińskiego, potajemnie wrócił na łono Kościoła katolickiego.

W sprawie przyjęcia katolicyzmu przez Albrechta, główny udział miał Piotr Skalich, który posiadał wielkie zaufanie księcia.

Skoro jednak rozeszła się wiadomość o tem, stany pruskie podniosły rokosz, skazały na śmierć głównych doradców księcia (Skalich uratował się ucieczką), trzymały księcia prawie jak w więzieniu, przeszkodziły tym sposobem jego zamiarowi publicznego przejścia na katolicyzm i pociągnięcia, swym przykładem, mieszkańców całego kraju.

Um.

1568 r., jednego dnia z drugą już swoją żoną, Anną brunszwicką.

Cfr.

Stenzel, Geschichte Preussens Thl.

I, 338 sq.; Theiner, Herzog Albrechts Rückkehr zur Katholischen Kirche.

Augsburg, 1846.

(Hefele).

J. N.